有了IT，靠天吃饭的制米厂终于可以像戴尔一样按订单生产。自古以来，中国的农业几乎都是靠天吃饭。因此，对于农业企业来说，季节的变化是经营者不能不考虑的一个关键因素。比如，每年的九、十月是黑龙江省水稻收获的...
有了IT，靠天吃饭的制米厂终于可以像戴尔一样按订单生产。自古以来，中国的农业几乎都是靠天吃饭。因此，对于农业企业来说，季节的变化是经营者不能不考虑的一个关键因素。比如，每年的九、十月是黑龙江省水稻收获的季节，绝大部分制米厂都是在这个时候把稻谷收进来，制成大米，通过经销商销售出去。这些制米厂为了减轻库存压力，还要在收获的季节尽可能把所有产品销售出去。因为，作为典型的农产品，大米是低价值、大批量的产品，其保管储存的成本较高，所以，制米企业很难像家电、汽车等工业企业一样，全年都能进行平稳而持续的生产，它的经营不得不随着季节的变化而变化。 但是，北大荒米业有限公司却不一样——一年四季，它的经销商在任何时候下达订单，北大荒米业都能按时出货，就如同一家电视机厂或汽车制造厂。它之所以能做到这一点，与通过IT技术改造了整个生产流程密切相关。 按订单生产 北大荒地区是我国著名的优质米——粳米的产区，但在2002年、北大荒米业公司成立之前，整个地区的制米厂都处于一种传统农业的状态：所有业务都通过手工进行，经营除了受农业季节影响之外，业务流程也毫无规范可言。它们的运作和千百年来脸朝黄土背朝天的农民相比，几乎没有差别，其经营效果可想而知。 为了改变这种“传统”局面，黑龙江农垦总局于2002年决定成立北大荒米业有限公司，彻底重组制米厂的业务流程。在把黑龙江农垦总局下属的105个农场的近30家制米厂整合为北大荒米业公司以后，他们首先想到的就是采用IT技术按订单生产，让靠天吃饭的制米厂实现一年四季平稳经营，从而吸引的经销商、扩大销售渠道。 于是，在北大荒米业公司电子商务中心经理王密成的主持下，北大荒米业的核心业务闭环系统实现了企业的这个愿望。 在这个核心业务闭环系统下，任何一个想和北大荒米业做生意的经销商，都必须按照北大荒的业务流程运作。比如北京的一个经销商想向北大荒米业下达一个订单，订单进入信息系统后，系统会首先对其信用进行判断。当系统认可这个订单后，就进入排产环节。在这个环节，系统会按照产品代码选择原粮、包装物、交货时间、产能等参数；而后自动把满足条件的制米厂全部显示出来，确定满足上述条件的制米厂，向其下达生产指令。制米厂在接到生产指令后，会从仓库里提取稻谷，加工出成品大米。其后的储运、销售、财务部门则会根据生产指令发运、进行销售确认、自动生成凭证进行应收账款和账龄管理；同时，系统自动生成凭证记入总账。客户回款将按照北大荒规定的回款方式，由系统自动冲减总账中的应收账款。 当然，能够实现按订单制造的经营模式，与北大荒米业规模大、信用等级较高，因而可以从银行货到款有很大关系。与其他小型制米企业把收到的稻谷全部制成大米、迅速销售出去不同，北大荒米业的制米厂收到稻谷以后，并不急于全部加工成大米，而是先把稻谷在仓库中储存起来，直到接到总公司通过闭环系统传来的订单后，才开始加工制造。由此产生的好处是：由于现加工的大米比较新鲜，因此能拿到好的售价；另一方面储存稻谷的成本比储存大米要低很多。 北大荒借助IT的力量终于改变了农业企业的传统运营方式，用按订单生产的模式实现了农业企业的工业化经营，一年四季都可以稳定地向市场提供大米。以戴尔为代表的现代化按订单生产的工业生产模式在这个最传统的企业落地生根。这使得北大荒米业比那些断断续续提供大米的制米厂更受到经销商的欢迎。当然，把原来分散在不同农场的制米厂整合在一起，以一个企业、一个品牌面向市场，也增加了北大荒米业的竞争力。企业规模的扩大，使得北大荒在短时间内增强了与下游经销商的议价能力。成立的第一年，北大荒米业的销售量就达到了20万吨，此前，国内最大制米厂的年销量也不过7万吨。 核心业务闭环系统在帮助北大荒米业吸引的经销商的同时，也从另外一个方面制约着经销商：核心闭环业务系统在接到经销商的订单以后，不像传统的农业企业那样见到订单就直接发货，而是需要系统先确认这个经销商的信用额度。由系统将经销商的信用额度、应收账款数额、本次可以交易的最大金额进行确认，最终判定该订单是否可以继续执行下去。如果经销商的各项数据满足系统要求，它下的订单才能进入排产环节，若其数据不能满足系统要求，则这个订单将不被执行。北大荒米业积累下来的历年经营数据保证了系统对经销商判断的权威性。通过这个环节，北大荒米业逐渐地淘汰了那些信用不好的经销商，同时也避免自己把货发出去收不到货款的风险。 通过闭环信息系统的管理，北大荒米业的核心业务，如经销商管理、订单管理、排产、物流、财务管理等环节得到了有机结合，实现了按订单生产和一年四季稳定经营。王密成说：“没有信息系统，不管企业能从银行能贷到多少钱、具有多少稻谷储存能力，都不可能实现按订单生产”。 除了按订单生产、控制经销商、规范内部流程外，北大荒米业的核心业务闭环系统还把其整个业务都规范了起来，由此成为整个企业日常运营的基础。当企业中的所有事、所有人都在这个闭环的轨道上如常运行后，北大荒米业的管理者就将精力地放到整合品牌、扩展渠道上来。 在品牌整合前，北大荒农垦系统有“北大荒、北珠、御绿、兴凯湖、查哈阳、吉蜜河”等6大品牌，其他小品牌则多达100多个。这6大品牌在不同地区都具有一定的知名度和影响力，也积淀了一定的无形资产价值。开始着手品牌整合后，北大荒米业公司提出了“北大荒族”的品牌理念，他们又注册了“年轮”品牌，形成了以“北大荒、北珠、御绿、兴凯湖、查哈阳、吉蜜河、年轮”为主的品牌系列，组成了10大系列、5个等级、40多个品种、160多个包装规格的产品，提升了北大荒米业在中国大米市场上的影响力。到2005年6月底，北大荒米业累计收购水稻251万吨、生产大米120万吨、累计实现销售收入31亿元，年平均增长25%，实现净利润8047万元。 控制后端 北大荒米业想实现按订单生产，离不开企业的基础——制米厂的配合。北大荒米业的制米厂分布在农垦总局的6个分局、29个农场，总计3300多万亩的土地上；此外，北大荒米业还在兰州、江苏大丰、广东普宁、上海等地设有生产厂，总部与各制米厂之间的距离少则200多公里，多则七八百公里。北大荒米业常务副总经理史衍军说：“仅把下面的农场跑个遍，就需要1个月，如果没有信息系统，想要把这些制米厂全都管到、管好，确实比较困难。”如何管理这些天各一方的制米厂，并顺利地组织它们生产、收粮、制米、入库、物流等是北大荒米业需要解决的另一大挑战。如果这个问题解决不好，下面的制米厂仍处于各自为战的状态，那就将严重地影响到北大荒米业公司的生存。 最终，对制米厂的控制与管理，北大荒米业仍然借助了IT的力量，通过王密成主持开发的制米厂业务管理系统来实现的。 在传统的制米厂，业务不规范的地方很多、漏洞也很多，通过内外勾结挖国家墙脚的情况很多。比如，在原来的手工业务流程中，如是一个人只交了2吨粮食，但收粮员可以和他串通好，在秤量单上写上2.5吨。但在传统的业务流程下，企业并没有有效的方法制约类似事情的发生。 而在北大荒米业，制米厂在业务管理系统的规范下，粮食从运到制米厂的大门开始，化验员化验的数据就要立即输入系统；称粮食的磅是和系统相连的，重量数据可以即时通过系统传到北大荒米业位于哈尔滨的总部；同时，所有这些数据都会自动传送到各制米厂的财务系统中去，由财务直接付钱并开具发票。这个系统把制米厂原来的手工业务流程重新组织并加以优化，通过计算机基本实现了自动化，在很大程度上杜绝了人工操纵的漏洞。现在，化验员还需要人工输入数据。王密成正准备购进一批新的测量仪器，使它测出的数据可以自动输入系统。这样，整个制米厂的业务系统的自动化程度还将进一步提高。目前，北大荒米业位于哈尔滨的总部与其所有制米厂都通过光纤相连接，因此尽管制米厂远在数百里之外，但通过制米厂业务系统，各制米厂的一举一动犹如就在眼前。 通过重新设计整个流程并通过IT系统把它固化下来，北大荒米业解决了制米厂分布式管理的问题，把各制米厂变成了完全受总部控制、管理的生产车间。制米厂业务系统一方面保证了总部对制米厂的控制，另一方面也制约制米厂必须准确、及时地发放收粮款，由此保证了农民的利益不再受到制米厂的“侵犯”，整个产业链条可以保持同步、良性发展。 北大荒米业通过核心业务闭环系统和原粮收购系统的有机结合，把从销售到采购的整个产业链完全纳入到了IT系统中，初步实现了用工业化的手段来经营农业的设想，带动了越来越多的农民走上致富之路。 通过近几年的信息化建设，北大荒米业本身的收益颇为丰厚：通过实施闭环管理系统，加快原粮库存周转，减少资金占用1200万元；节约成本200万元；监督原粮收储，增收700万元；合理库存采购，节省采购资金270万元。 今天，原来处于分散状态的北大荒大米产业已经形成了以北大荒米业公司为龙头，以制米厂为依托，以租地农户为基础的一条完整的农业产业化链条。在这个链条上，北大荒米业公司以国有大型企业的面目开拓市场，推动整个产业链的运作；制米厂随时按照总公司的订单组织生产；各农户接受农场的指导，种植优质水稻，并按照市场价格把粮食销售给北大荒米业公司。 目前，中国市场每年的粳米消费量为1100万吨，其中黑龙江一个省就能提供600万吨左右，北大荒能够掌握的种植水稻的土地有1100万亩，年产水稻550万吨。现阶段，北大荒米业的加工能力为240万吨左右，其发展空间还很广阔。因此，北大荒米业给自己定下了到2010年，加工稻谷500万吨、实现销售收入100亿元、利税5亿元的目标。IT让靠天吃饭的农业企业能像工业企业一样为自己设计一个稳定的明天。
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