家电连锁行业的零供矛盾一直比较紧张。供应商对零售商往往是咬牙切齿地用两个字来形容—压榨。不可否认，在零供矛盾中，零售商拥有的话语权。那么，零售商是如何看待家电行业供零之争？作为强势一方，家电零售企业如...
家电连锁行业的零供矛盾一直比较紧张。供应商对零售商往往是咬牙切齿地用两个字来形容—压榨。不可否认，在零供矛盾中，零售商拥有的话语权。那么，零售商是如何看待家电行业供零之争？作为强势一方，家电零售企业如何保持核心竞争力？靠单店利润、染指上游产业、人才储备还是靠绝对控股？国美电器上市公司执行董事杜鹃女士的观点不仅代表了国美，而且从某种意义上也可以代表主流家电连锁企业的观点。 近年来，供零关系一直是困扰我国商业领域的一个问题，处于风暴中心的国美如何看待供零关系？ 国美电器上市公司执行董事杜鹃女士表示，国美能发展到今天，最重要的是有供应商的支持。国美也一直在致力于改善和供应商的关系。不过，她认为，商业就是买卖，在谈判中只有自己具备核心竞争力才能掌握主动权。家电制造企业应该问自己一个问题：我的技术水平和品牌竞争力到底在哪里？国美作为一家企业，必须考虑赢利，退一步说，国美即便退出这个行业，还有苏宁、永乐在，还有外资零售巨头虎视眈眈。所以，对于供零关系，应该辩证地来看，有竞争力，才有话语权。 国美的商道 国美去年以195亿的业绩稳坐家电零售业头把交椅，同时，国美又是全国零售业第二强。作为行业龙头的国美其商道究竟是什么？ 杜鹃介绍，其实国美的理念很清楚，那就是“商者无域、相融共生”。所谓“商者无域”，就是经商是没有边界的，如何能用自己的思维左右出击，找到谈判的点；所谓“相融共生”，就是要想取得生意上的持续成功，就必须融洽与整个价值链各方以及社会的关系。 目前，国美、苏宁、永乐都在加大收购力度，另一方面，国美与其它几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，国美如何评价并展望家电连锁企业今后的发展趋势？ 杜鹃表示，家电零售行业相对有实力的三强已经初步形成，那就是国美、苏宁、永乐。不过，一些区域性的家电连锁企业也将在很长时间存在。但是，区域性连锁以后的发展可能会比较艰难一些，他们极有可能成为被收购的目标。“这就关键要看他们的老板把它当成生意还是事业。如果当成事业的话，他们可能继续做区域市场；如果仅仅当成是一个生意的话，就有可能会出售企业。”杜鹃说。 业内人士表示，家电零售业需要建立一个有效的行业联盟来协调发展。这涉及到国家的产业政策，也需要大家都有这个共识。“在大家没有完全形成共识的情况下，也不妨碍个别企业之间展开战术性的合作。”杜鹃说，比如国美最近就和永乐合作进行联合采购。为什么国美能够和永乐合作？关键是因为双方的理念比较相似，国美和永乐的联合采购主要是针对国庆市场的，是临时性的，但它体现了很好的合作理念。这种联合采购体现了国美对采购创新的尝试，对于供应商来说，这是一个机会，也是一种更强势的“压榨”。 单店赢利能力最重要 现在有很多人认为，目前北京、上海等地的家电连锁门店数量太多，市场已经饱和，甚至出现了同一家企业的门店之间互抢客源的情况，这实际上就违背了竞合的思想。 “大家都有追求门店数量的必要，但是不要让过多的门店成为企业发展的包袱和负担。连锁是复制成功，不能复制错误。”杜鹃表示，国美现在非常注重单店赢利能力。今年上半年，国美在北京的老店的销售额增长了16%。这也体现了国美的精细化管理的成功。如何使门店布局更加合理，同时更好的满足消费者需求，每个企业都有不同的战略。国美将把在北京、上海的门店总数控制在40个左右。 要持续保持强势地位，就必须要有核心竞争力。杜鹃说，对家电零售企业来讲，所谓核心竞争力就体现在假如几家企业的门店在相距不远的情况下，看谁的销售额和利润最高，而别人即使知道你的单店赢利能力强，他也无法复制你的经验。这需要科学化、系统化管理来实现。比如门头效果、店内通道设计、商品组合等等。而这一切最后会加深消费者对零售企业的品牌认可度。对于国美来讲，现在要做的是：将采购优势转化为销售优势，将门店的网络优势转化为每一家门店的销售优势。所以，她认为零售企业或国美自己的核心竞争力在于科学化、系统化的管理。 国美涉足制造业 目前，零售企业进入制造业的新闻屡见不鲜。国美6月份收购了爱多51%的股份，被认为是正式进入制造业。国美为什么进入制造业？这是否意味着国美已经开始了某种转型？ 杜鹃表示，国美的母公司鹏润
投资和爱多集团将成立一家公司进行产品的合作研发，而不是买爱多的生产企业。这个公司生产的将会是大众化、个性化的产品，但相对而言，消费者可能对这些产品的品牌要求不高。爱多集团的品牌既不高又不低，而且有丰富的研发、制造经验，所以国美选择了和爱多合作。国美进入制造业，主要是因为国美希望减少流通环节，为消费者提供更为价廉物美的商品。但可以说明的是，国美不会大举进入制造行业。 据悉，新公司生产的产品将实行OEM方式，部分产品会帖松下、飞利浦等企业的品牌。当然，国美生产的产品以不冲击同类产品价格体系、不影响国美品牌为原则。 靠什么保持强势 “零售企业的发展将面临着更大的挑战，零售企业的竞争最终会体现为人才的竞争。”杜鹃认为，首先是人才，其次才是管理和选址。 “在管理方面，我们可以请管理咨询公司提供建议，在门店选址上我们可以花高价租赁物业，但人才不是一朝一夕就能够招来的。现在整个行业的人才匮乏是事实。”杜鹃说，国美解决人才问题的办法主要是招聘、内部培训和岗位传、帮、带。国美有自己的商学院，商学院主要培养公司中高层领导。国美还刚举行了对百名标杆店长的培训。至于岗位传、帮、带，主要针对新进公司的大学生，这在国美也叫“蓄水池工程”。 很多人认为黄光裕持有的上市公司股权过高，这并不利于企业的稳健经营。杜鹃说：“黄光裕个人拥有的上市公司股份已经减持到了65.5%。虽然以前有股民反映黄光裕持有的股份较高，这样是不是太独裁。但是，国美还没有做到象汇丰银行那样靠系统来运作。对汇丰银行来讲，CEO的好坏对企业的经营并不产生致命的影响，好的CEO只是起到锦上添花的作用。但国美在很长一个阶段还需要黄光裕的领导，减持股份会减弱黄光裕对国美经营工作的控制力。所以，近期黄光裕不会继续减持他个人持有的股份。如果有一天，国美的机制非常健全、行业地位也比较稳固了，国美就可以成为一家社会化企业了。”
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