业态变局 OTC营销走向纵深
我国的OTC市场经过近十年的发展，市场规模从100多亿元发展到了接近500亿元，占全国药品销售总量的20%左右，而且仍在不断扩大。众多药企面对这诱人的蛋糕，祭出各式各样的法宝，抢占地盘，一些企业已培育了一支浩浩荡荡遍布大江南北的OTC队伍，成就了一方霸业。
随着第三终端的崛起，这支队伍更是星罗棋布于乡村墟镇，传经布道，蔚为壮观。
业态变局
催生OTC营销模式变革
5年前兴起的平价药房业态，以急风暴雨之势席卷全国，如今已成为一股强大的市场力量。此后，连锁药企也不甘人后，借品牌、门店数量之优势争取了越来越多的话语权。2005年，“连锁百强”销售总额已占到药品零售市场的43.5%。
但渐渐地，几成燎原之势的OTC市场在不知不觉中出现了变局，业界人士发现以下这些现象正越来越明显地困扰着在这一市场上打拼的制药企业：
——以前给了上架费，产品就能配送到各门店，如今还得OTC代表一一说服门店经理下计划；
——以前拜访店员时，给些小礼物，店员便高兴并能记住你的企业和产品，如今很难找到这样的店员了；
——以前只要客情关系好，便可以在其门店开展促销陈列，如今除了交费还得由总部安排批准；
——以前店员培训效果好，如今参加培训的可能是别的厂家的促销员；
——还有更令OTC人员头痛的是价格维护之难，“救火队员”疲于奔命，效果却差强人意。
凡此种种，由于医药市场环境的变化，竞争的高级化，大型平价药店、重点连锁药房规模的扩大，使销售趋向集中，其与厂家的谈判筹码处于强势地位，单体小药店备受双重打压，OTC营销工作面临新的挑战。
营销模式业务化
是未来市场的发展趋势
OTC营销的实质是：创造需求，增加销售；激活需求，实现销售；争夺需求，控制销售。
区域管理：让OTC代表
在希望的田野上耕耘
确定区域任务是业务化的OTC营销工作的重点。区域任务可用销售增长法和OTC收益法计算——
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■跨国公司的两难选择
在我国，《反不正当竞争法》第八条将商业交易中的回扣行为认定为“行贿”，要求经营者必须如实入账。在美国，1977年出台《反海外腐败法》（FCPA）也明令禁止跨国公司在海外以任何形式进行商业贿赂，一旦发现，公司将受到严厉处罚。但是，现在，中国医生接受代理商的回扣似乎已经成为一种“潜规则”。跨国公司可以通过代理经销商制度，规避法律风险——供应商通过控制供应价和终端售价之间的差价，给经销商一定比例的利润空间，同时也为回扣预留出了空间。据悉，在心脏支架领域，实行招标前，行业内约定俗成的比例大约为20%，一个3.6万元的强生药物支架，其回扣可达7000元左右。
目前，中国医生合理、合法的收入相对较低，回扣在某种程度上充当了医生技能和劳动的一种补偿。面对回扣这种制度性的系统障碍，许多厂商自欺欺人地默许了经销商的暗箱操作行为。一位知情人士透露，诸多外资厂商对此都很矛盾：他们不愿意冒法律和道德风险，却又慑于市场和同行的潜规则，惧怕强大的习惯势力。
诸多业内人士认为，变革的关键力量是中国政 府治理医疗腐败和打击商业贿赂的举措。2004年8月，卫生部提出“规范医疗机构高值医用耗材采购行为，减轻患者不合理医药费用负担”，首次在8个省市119家三级医院进行了“医疗机构高值医用耗材集中采购试点”，集中采购心脏介入类医用耗材、心脏起搏器及人工关节三大类产品。2005年2月，试点工作结束后，列入集中采购目录的三类产品成交候选品种与集中采购前的市场平均价比较，平均降低26.51％；其中，心脏介入类耗材降价37.6％。器械行业的变革露出了曙光。
招标后，强生CYPHER支架的从3.6万元降至2.7万元，而支架市场的回扣比例也应声而落。对强生来说，招标似乎为转向直销模式提供了一个契机。2005年下半年，发改委价格司表示，针对医疗器械行业价格混乱的情况，已将医疗器械的价格管理问题纳入“重点研究”的范畴。发改委的思路是对医疗器械高值耗材进行限价管理，通过固定供应商出厂价到医院价之间的差价率，来挤掉流通环节中的灰色部分，从而达到降价目的。
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受此鼓舞，强生开始谨慎的局部改革。几年来，强生自己的销售队伍扩大了7倍，聘用了一些拥有物流经验的代理商来取代原先的小经销商。也就是说，强生虽然保留了经销商，但将市场和销售功能收归己有，经销商的功能则转向以物流配送和收款为主。
■多种原因招致失败
但是，“强生改革的时机尚未成熟，缺乏国家政策及行业自律的配合。”一位强生的经销商表示。例如，强生一直期待的由国家发改委主导的限价改革未能如期启动。2006年1月，发改委价格司发布了“关于征求《加强医疗器械价格管理的公告》意见的函”，核心内容是“对部分医疗器械流通环节综合差价率进行适当控制”。其中，植入和介入型医疗器械，单位含税出厂或进口到岸价格在5000元以上的，总加价率不得超过20%。同年4月，发改委公布了正式的修改稿，其中对外资企业，不再以进口到岸价作为加价基准，而是供应价格；最高一档的加价比例也由20%上调至25%。最后方案原定于当年6月初公布，却因种种原因未能如期出炉，至今也没有下文。
一位离开强生的销售人员认为，2006年，强生支架销售业绩大幅下降有多种复杂因素。以南京为例，在换了一个经销商后，原来该经销商负责的四家大医院中有三家不再购进强生支架。此外，强生自己的销售人员没有管理医院客户的经验。强生药物支架的有效性通常在三个月左右，由于销售人员缺乏备货、跟踪服务和管理经验造成了很多报废和损失。更重要的是，2006年有两种新的国产药物支架上市，对市场形成巨大冲击。一些经销商转投国产支架的门下，已然占去半壁江山。笔者相信，今后国内药物支架市场的竞争会愈加激烈，价格不断降低，渠道更加透明是必然趋势。
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销售增长法是指在区域原有销售量（额）的基础上，根据公司的战略要求、年增长率以及区域规划指标，匡算出该区域的增长任务率并予以考核。一般来说，销售任务额=区域基础销售量（额）×增长率。
OTC收益法是根据OTC代表期望可达到的收入作为个人努力目标，倒推算出应完成的销售任务的一种管理方法，它有利于刺激OTC代表的工作积极性，开创性地开展OTC销售工作。一般来说，区域目标销售任务=（考核销售任务×区域目标收益）÷目标收益。
例如：假设OTC代表A完成区域考核药店年销售任务达到20万元，可得到2万元年薪；若该代表目前考核药店年销售总额是15万元，那么，OTC代表A若从目前年薪1.5万元升到1.8万元年薪的话，按OTC收益法， A必须设定其年薪销售目标任务额为：20万×1.8万÷2万=18万元。
OTC代表A的收益率要从75%上升到90%，即其销售额要从目前的15万元上升到18万元，该怎么完成3万元的增量呢？当然需要“开疆拓土”了——
第 一，要完成目标增量，A代表的区域规划必须从原来只做重点区域，转变为拓展区域、开发新兴区域了。可以从市区扩展到郊区甚至再到重点乡镇，直达镇村，不能只固守在某一区域，这样才有利于深度分销的推进。传统的OTC营销模式往往是OTC代表在所辖区域负责管理一定数量的药店，循环往复经年不变，增量是一件天大的难事。OTC收益法大大激活OTC代表的主动性，而新区域的开拓又为区域的发展注入了一股强心剂，并能带动客户、品种的增加及结构的调整。
第二，区域广了，客户自然多，客户需求也就各不相同了，上架销售的品种自然也多了，增量便有了基本保障。只有产品才能满足客户的需求，普药企业不缺产品，只缺能卖出产品的人。业务化的OTC营销代表要懂得不同区域、不同客户对产品的不同需求，因而在企业的产品群里选择能上量的品种，能集客的品种，能为客户谋取较好利润的品种，并妥善经营，完成增量任务。这与传统的OTC只重视药店不重视自身的产品建设大相径庭。
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