民营企业发展到一定的规模，当老板的个人精力以及能力不再能驾驭整个企业的时候，企业就需要从内部提拔或是从外部招聘相关的人才到相应的岗位。这时，防人就变得相当重要。企业要发展必须用人，然而用人又必定有风险，为此，许多老板总是“不放权、不放手、不放心”。古人言：害人之心不可有，防人之心不可无。这句话在当今的法制社会仍然没有过时。在现实生活中，由于忽视防人或是防人不当而导致企业重大损失的案例并不少见。例如几年前创维集团出现的震惊业界的“创维兵变”。该集团原中国区域销售总经理“指控”老板玩弄权术，要求兑现巨额奖金，然后拉上队伍，扬长而去，投奔了高路华。应该说，企业老板防人是必要的，也是重要的，关键在于如何才能有效防人。企业在使用人才方面不加以防范必定是后患无穷，防范不当也会适得其反。笔者认为，民营企业老板防人要遵循以下三个准则：

　　一、防须有理

　　“防须有理”是指防人一定要有防人的理由和道理。防人之举并不轻易，处理不好，轻者会伤情伤义，重者会失去对方的信任，甚至众叛亲离。因此，防人不可随意，不能凡人凡事都防，也不能无缘无故的防。

　　1.要明确防人的道理。

　　“防人”就是防备所使用的人利用不正当的手段，进行违背老板意愿、损害公司利益的活动。企业在发展中总是要使用各种类型的人才，而这些人对老板对企业的忠诚度是需要时间来检验的。无论是内部培养提拔的，还是外部招收聘用的，都需要通过较长时间的考验，方能对其人品做出比较准确的判断，即所谓“日久见人心”。当然，人心不是凝固不变的。一些人随着环境、职位、财富、能力的改变，其人品也在改变。这说明对人的品质应该不断地进行重新认识。而且，“人心隔肚皮”，人的内心世界是难以揣摩的。因此，在起用人才的同时，对他们采取必要的防范措施当属符合情理，尤其是在当今普遍缺乏诚信的社会环境下“防人”是必要的。

　　2.要弄清防范的对象。

　　在民营企业，一方面老板精力和能力所限不可能对企业所有的人员进行监督和防范；另一方面，企业各岗位所起的作用不同，岗位人员的忠诚度也不一样，老板也无须对所有的人员实施监控和防备。需要防范的只是那些在关键岗位上的人员和起关键作用的人才，如技术骨干、业务骨干和中高级管理人员。因为他们的变故会给企业带来不同程度的影响和损失，如造成企业内部士气低落，引发连锁的不良反应，迫使某些工作中断 造成客户的背叛，带来高昂的额外费用，等等。那些掌握了企业的核心技术或商业机密的人，一旦背叛了老板就有可能给企业造成重大的损失。

　　3.要明白防备的理由。

　　防备一个人是因为对这个人的品质缺乏足够的信任，又因为这个人一旦背叛老板、背叛企业就会给企业带来损失。这便是防备他(她)的理由。存在理由的防备是正当的防备。如对新任用的人员，对能力强而声誉不太好的人在使用的过程中采取一定的防备措施都是很有必要的。老板对所使用的人才不可不信，也不可全信。“疑人不用，用人不疑”是人们应该持有的一种基本的用人态度，但又不是绝对的，往往在很多时候“疑人也用，用人也疑”，关键是如何扬其所长，避其所短，如何发挥好正面作用，规避负面影响。

　　二、防而有度

　　问题不在于要不要防人，而在于如何把握好防人的度。老板谨小慎微，防范过度，势必影响授权和束缚员工的手脚，就会削弱他们的工作热情，湮灭他们的创新精神；还容易产生隔阂，造成员工对老板的不信任，使原本安心的人员反倒不安心了，进而就准备离岗和跳槽。这种情况是时常可见的。相反，老板对雇员一味信任，毫无防范，授权过度，就必然潜伏危机，后患无穷。一旦关键人才反叛，老板和企业就会十分被动，蒙受损失。因此，把握好防人的度是至关重要的。

　　“防而有度”就是要根据岗位和人员的具体情况，确定防范的方式和程度。总的来说，就是要依据各人的可信度进行适度授权，适时授权；合理设置岗位、配置人员；明确岗位职责和职权范围，特别是关键岗位和关键人才的权力要适当，既要有利于他们行使职权，又要使其行为受到一定的约束。同时，要将所有人员的职权都设定在老板有效控制的范围之内。

　　“防而有度”不是一件容易做到的事情，需要企业老板了解主要人员尤其是关键人才的基本情况，掌握用人的基本方法和技巧，并在管理过程中对防范措施进行验证、分析、修正和调整，避免因防范不当造成不良后果。

　　三、防要得法

　　“防要得法”指的是防人必须讲究方式方法，既要能有效防范又不能影响积极性的发挥。从我国现阶段的社会环境和民营企业的现实状况看，老板应该通过建立机制、规范管理、培育感情、满足需求等方面去做好防范工作。

　　1.机制防人。

　　由于我国目前法制环境不健全和道德环境不成熟，当企业老板和员工出现争执或目标不一致时，没有提前约定的条约和相应的法律来界定，因而在利益的驱动下就容易出现“道德风险”和“逆向选择”。因此，企业防人首先要从建立员工约束机制入手。

　　完善的员工约束机制是一套完整的体系，包括企业内部约束，法律约束、市场约束和社团约束等四个方面。有没有完善的内部约束机制是一个企业是否成熟的标志。企业内部约束又包括公司章程约束、合同约束、机构约束等三个方面。

　　(1)人治的约束容易使企业中的矛盾演变成人和人的磨擦和矛盾，因而是造成员工背叛老板的一个主要原因。完善的内部约束机制能最大限度的缩小因员工背叛所造成的损失。

　　(2)必须建立切实有效的激励机制，包括实施经济利益激励、培育激励性企业文化和企业股权的安排。企业老板若是不能在股权和激励方面使员工的利益和企业的利益统一起来的话，员工就很可能会背叛。

　　(3)必须建立信誉机制。信誉机制源于重复博弈，在多次重复博弈中，人们更多考虑的是合作的长期收益，而非短期的一次性好处。如果有更多的机会进行长期合作，人们就更有可能放弃短期利益诱惑，因而相互之间就更有信任。此外，还应做好事后的监管、审计等工作。

　　2.管理防人。

　　民营企业在度过初创阶段后，就应及时进行经理革命，逐步抛弃人治方式，用制度来管理企业，实行规范管理，避免因关系亲疏、感情厚薄导致管理上的偏差和员工心理上的不平衡，做到一视同仁，是非分明，从而避免产生矛盾，滋生邪念。比如双方事前签一个合同，如果你骗了我，由法院惩罚你。当你预期到惩罚大于欺骗所得，你就不会选择骗我，我也就会信任你。这样的管理对建立信任关系是非常有效的。

　　从防人的角度讲，企业管理的一个重要方面是内部分工与资源的分散化，即企业的内部资源不能由一个人控制，因为由一个人控制，一次性不守信、不合作的诱惑就非常大。由多人控制资源，每个人只是控制其中一部分，这样，个人不合作的经济刺激就会大大降低。为此，(1)老板要给员工正确定位。(2)老板也要给自己正确定位。成功的企业家在企业一般只抓两件事，一是定战略，一是管资源。即把握好企业发展的大方向，管好企业的资本资源和人力资源，特别是管好中高级管理人才和重要的技术人才。这样，即便是出现了叛将，也难形成叛军。

　　3.感情防人。

　　感情因素对信任的建立是非常重要的，彼此感情加深了，相互之间的信任度就会提高。因此，老板应该注重培养感情，培养感情也就是培养信任。

　　人与人之间的很多误会，包括企业内部管理层的误会经常是因为信息沟通不够引起的。信息沟通多，信任度就高。老板虽然不可能做到熟悉公司的每一个人，但同那些关键人才、骨干员工必须多沟通常交流。要知道他们对本企业的所思所想，掌握他们在工作方面的心理动态，要了解他们对待本职工作的态度，工作、生活上所追求的目标，目前存在的主要困难以及对解决困难的想法等，要努力成为他们的知心人。现在人们越来越重视中国式管理，中国式管理讲究的是以人为本，彼此信任，互相关心，重视“感情投资”，实行“亲善管理”，以“情”留人。对待员工不仅要在物质上关心，帮助他们解决实际困难；而且要重视精神上的关怀，尊重他们的人格，把他们当成开创事业的合作伙伴，看做是事业团队中的成员，让他们真正能有“当家作主”的责任感。所以，感情防人实际上并不是防，而是以情感化人，消弭人的邪念和恶意，使人心更真更善更纯。

　　4.事业防人。

　　企业员工背叛老板的原因是多种多样的，这就需要从多方面做好工作促使人心稳定。在更多的情况下，是在企业无法实现其愿望或不能满足其需求时，他们才会“炒老板的鱿鱼”。员工的付出得不到应有的报偿，客观上也促使他们往往采用相同的办法来弥补自身劳动。要么利用职权，在职消费；要么培植党羽，广交客户，甚至利用职权转移侵吞老板资产，为自己将来做老板打基础。所以，要使员工安分，首先就要明确企业用人的两大标准，第一是体现自我价值，第二是能够得到合理的回报。

　　希望更好、向往完美、追求卓越是绝大多数人共同的心理特征。逐步提高员工的薪酬福利，实现以“利”留人是老板防人的重要方式之一。此外，还必须做好以下四点：(1)要创造宽松和谐的工作环境：(2)要为员工的切身利益着想，根据员工的实际情况，逐渐改善他们的生活条件；(3)要站在员工的角度来看问题，尽量满足他们的合理要求，帮助他们实现愿望：(4)要用发展眼光来规划员工的职业生涯，为他们创造学习、锻炼的发展机会，解除他们的后顾之忧。对于一时无法满足的要求也要诚心诚意地做出解释，并努力创造条件，使他们能够看到希望。对他们的过高要求切不可充耳不闻，置之不理，更不能横加责备。

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