吴长江 雷士照明的成长
吴长江不是一个容易满足的人，这位出生于重庆的汉子有着重庆人泾渭分明的性格特点，爽直、大气、执著。吴长江希望上市能够让公司得到更好的治理，背后的原因是，这时股东之间，在企业做大后不可避免地出现了矛盾。
创始人股东有三个，吴长江和他的两个高中同学。大家持股相当，在公司的架构上，初期的雷士照明也保留着一种同学式家族管理模式。吴长江管生产并任董事长，另一名股东任总经理，负责经营，还有一名股东在惠州市内一家大公司上班，不直接参与企业经营。
由于照明行业初起，雷士照明又比较注重品质和品牌形象，创业第一年，销售额便超过3000万元。
雷士照明初期的渠道模式，采用的是小区域代理制：即在全国各城市选定一个经销商，由总部直接发货对接。这是一种行业普遍采用的方式，可以以极快的速度完成对市场的覆盖，到2005年时，雷士照明的经销商达到了近800家。
不过随着企业快速增长和市场的规范，小区域代理制开始暴露出无法克服的缺点：经销商多而散乱，参差不齐，给厂家造成了巨大的管理难题。在此境况下，时任总经理的吴长江决定对雷士照明进行渠道变革，并在行业内首推以依靠各地大经销商为核心管理单元的运营中心模式。
然而这一颇具超前意识的渠道变革却遭到了另外两位股东的反对。股东们很满足于现有的状况，不愿意变来变去，变失败了谁来负责?另一方面，2005年，吴长江的风头很盛，经销商们很认同老吴，“公司又不是他一个人的”，这让另两位股东感觉很不爽。
中国人素来有打天下强、坐天下乱的说法，当雷士由一个不知名小厂发展成为显赫的带头大哥时，还来不及做好当大老板准备的股东们显得有些手足无措。自2003年后，股东间的矛盾越来越不可调和，高峰之时，账上一有钱便被分了，每个月都要分红。
“企业搞成这样?还谈什么发展?”吴长江自此对这种“哥们制式”的管理模式非常反感。2005年，吴长江决定对渠道变革，另外一方面，他做出决定，在纳斯达克借壳上市。
“主要的两个原因，一是雷士处在上升期，渠道变革需要大量的钱，找人借钱，人家说，你企业内部都没理顺，谁敢借给你?其次，上市可以更好地治理企业，让企业更规范。”在付出了700万元中介费后，买壳上市也进入实质性操作阶段。为此，雷士内部还定制了一批庆祝上市的节能灯产品，只等挂牌的时候给大家做个纪念。
就在这期间，吴长江认识了大摩的一位负责人。这位负责人告诉他，雷士的良好表现已经引起投行的注意，现在急着上市未免有些太可惜了。对方还打了个比方，“雷士就像一个具有潜在优质的高考生，本来具备考清华的实力，头年没考好，是随便上个专科学校，还是复读一年，再考清华也不迟?”
思前想后，吴长江最终听取了对方的意见，在纳斯达克门口转了一圈的雷士照明又折了回来。尽管是借壳，吴长江对上市的神秘感大大消退了。最大的收获是，他认定企业要发展，内部的治理和理顺往往显得更为重要。那批具有纪念意义的节能灯，至今静悄悄地搁在仓库里，已少有人提及。
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