“鹭芳”易主是灵魂出窍还是涅盘重生
市场风云在时间巨轮的推动下一幕幕飞速地演进着，我国的企业及品牌似匆匆的过客，匆匆地登场，匆匆地谢幕……其生命周期多是长则十数年，短则三两年，即烟消云散。中国本土饮料市场更是潮起潮落，城头变换霸王旗。早期的知名品牌如正广和等今天都风采不在，只有娃哈哈一枝独秀。反观国外的饮料品牌，可口可乐、依云等，百年常青，中国的品牌之路尚任重道远。但从“鹭芳”的收购案中似乎可以看出些许中国企业对品牌认知上的改变。
“鹭芳”作为中国本土最早的饮料品牌之一，在其辉煌的鼎盛时期总产量达28984吨，工业总产值5200万元，创汇120万美元，税利1778万元。
时至今日，不到20年的光景， “鹭芳”的风采已经不在，随着2008年1月3日在厦门产权交易中心清脆的落锤声，“鹭芳”品牌以1111万元人民币成功易主——被厦门惠尔康集团抢得。惠尔康集团花这么高的价格购买一个风光不在的区域品牌是否值得？又将如何运用其创造价值呢？很多业内人士心中都画了几个问号。
惠尔康这次“抢牌”是具有高度战略意图的，也是其布局全国，为迎击国外行业巨鳄而走的重要一步。以先发优势抢占该领域的资源，压缩了其它品牌及产品的市场空间，抢占了有利的市场位置。
无菌纸包装将是未来饮料及液态食品的包装主流，而“鹭芳”曾是这一品类产品的龙头。收购“鹭芳”使厦门惠尔康集团无菌纸罐装产品线形成了高、中、低端品牌一应俱全的市场格局，其目标直指国内无菌纸包装产品行业老大地位。其战略意义还有：通过收购品牌直接拥有经验、技术、品牌甚至渠道等资源，节省了大量的时间成本、经验成本与金钱成本。这种通过资本运作整合产业的做法是在国际上通行的常用方法。但这种资本整合的失败比率也非常高，即使是单纯收购品牌，惠尔康也要跨越三道门槛。
１、如何跨越品牌文化的障碍
任何品牌都有自己独特的品牌文化内涵与形象，在消费者心中也是有固定形象与位置的，稍有风吹草动都会带来巨大的影响。惠尔康收购“鹭芳”后是维持原品牌形象还是融入到惠尔康的整体品牌文化中去？如果进行融合，那么原有的品牌积淀将被弱化，如果是独立运作，如何与其他品牌协同则是重要问题。品牌文化之间的冲突有时比重新打造一个品牌还要消耗资源。纵观国际上的品牌收购案，未能发挥作用的有之，成为拖累包袱的有之，当然也不乏成功整合的案例，如何对“鹭芳”进行消化是惠尔康收购后面临的第一个挑战。
２、采用什么战略来发挥“鹭芳”的商业价值
王老吉也曾是一个多年沉寂的区域饮料品牌，但在近几年采用得当的战略战术，使其走向了全国，销量提升数百倍。惠尔康是否也有明确的战略战术使“鹭芳”产生商业价值呢？毕竟１１１１万不是个小数目，而惠尔康对其期望的回报率更是远远超过这个数字。工具有了，如何用这个工具发挥其期待的价值，这是惠尔康该考虑的第二个问题。
３、如何使辉煌不在的“鹭芳”重振雄风，走向全国甚至世界呢
参加竞拍的四位买家均为当地企业，这证明了“鹭芳”只是一个在区域市场较有影响力的品牌。海尔集团张瑞敏先生说过：“国门之内无名牌”更何况一个区域品牌呢，是否品牌不能破茧而出，走向全国乃至世界就会落入死于茧中的宿命呢？而冲破区域市场的壁垒又谈何容易，目前市场中偶尔可见的“鹭芳”品牌产品，其市场零售价格仅为０.８元——１.０元之间，且销售状况并不理想，这样低端的价格与销售量、铺货率，使品牌形象显得无力，通过调查，消费者多数只能通过回忆才能想起“鹭芳”这个曾经喝过的饮料。如何使辉煌不在的“鹭芳”重振雄风，走向全国甚至世界呢？这是惠尔康该考虑的第三个问题。
就以上问题，笔者提出自己的观点。首先，品牌可以独立经营，就如宝洁公司，旗下拥有数百个个性、定位、价格都有所不同的品牌一样，但关键问题是要如何协调管理它们。设立品牌经理是一个很好的办法，管理与协调品牌之间的协调与发展工作，国外绝大多数企业都采用这种做法。这样一来融合与协调问题就可以逐步达成。而品牌即可以独立作战，独挡一面，又可以整体战略协同，发挥更大的作用。
在整体战略与谋求发展方面，惠尔康的渠道资源应该不弱，共享渠道资源可以很容易把“鹭芳”推向全国，但不应该急于进军全国，首先应该对“鹭芳”品牌产品从包装到产品质量进行检视与加强，毕竟过硬的产品质量是品牌塑造的第一步，也是基础，有了好的产品后以厦门为实验场地，先通过在区域市场探索与锻炼，找出经验及不足，改进后再进而谋求全国市场。笔者一直以为，至少要走出家门口的品牌才能有出息，但走出去之前要先教它怎么生存，掌握生存的技巧。如孙子兵法所说：“不教而战谓之杀”很多品牌就是盲目扩张市场，以为渠道铺到位了就是做全国市场，结果消耗了大量资源与资金，早早断送了前程。
经营一个品牌非常不容易，不仅要花费大量的金钱，还要细心的呵护，品牌就像人类一样，不仅脆弱还有和人类一样的生命周期：导入期、成长期、成熟期与衰退期。不同时期其经营策略也不同。很多本土企业疏于对品牌的经营管理，如不当的品牌延伸、无固定的形象、被收购等，使辛苦积累的品牌资产付诸东流。如知名的乳品企业光明乳业的回产奶、早产奶事件，让这样一个元老级的国内知名品牌大伤元气，其品牌上的损失远大于实际可见的帐面损失。反观那些国外懂得如何经营品牌的企业，如可口可乐，其品牌资产高达600多亿美圆，微软、GOOGLE、IBM、万宝路等品牌的资产也都价值数百亿美圆。并且这些企业都凭借着这些品牌无形的力量每年创造着数以亿计的利润。相较之下，中国的品牌还有很长的路要走，值得欣慰的是，以前中国品牌极少能在世界品牌榜上出现，而本次国际１０大品牌评选，中国移动却高居品牌榜第四名，让全球刮目相看。海尔电器在国际上也是知名品牌，卖的和国际大品牌一样的价格，其品质也受到了普遍的认可。海尔的家电产品不仅出口，还在海外建立工厂，这在中国企业中也是很少见的。这些虽然不多，但却耀眼的优秀本土企业及品牌的表现似乎也预示着中国品牌吹响了进军国际市场的号角。
回过头来在看惠尔康收购“鹭芳”案，从起拍的底价58．38万元，可以看出中国众多的企业其共通的弊病——忽视品牌的价值，而从惠尔康以高于底价20几倍的价格购买此品牌也可看出其魄力与对品牌的重视，在看竞标参加者之一的香港太古饮料，当初其收购了“鹭芳”品牌拥有者厦门绿泉实业集团时，若顺带以极低的价格将“鹭芳”商标一并收购，就不会有其今天宁可出价１０００余万元竞标的一幕了，并且最终还是输给了厦门惠尔康集团。从这则案例可以看出，拥有长远的战略眼光，是一个品牌管理者最该具备的能力。我们可以对这则收购案持谨慎乐观的态度，但惠尔康能给这个重金收养的“孩子”一个怎样的未来，是灵魂出窍的行尸走肉还是欲火重生的凤凰涅盘我们拭目以待。
- 上一篇：一则小故事中管理学哲理
- 下一篇：销售中的育缘关系