“围剿”与“反围剿”，在国际化征途中，华为这家中国最大的通信设备制造商显示着挑战巨头的勇气和旺盛的生命力。 国际突破 1996年，一群饥饿的“土狼”走出深圳坂田基地，开始向国境之外迁徙、觅食。差不多10年后，...
“围剿”与“反围剿”，在国际化征途中，华为这家中国最大的通信设备制造商显示着挑战巨头的勇气和旺盛的生命力。 国际突破 1996年，一群饥饿的“土狼”走出深圳坂田基地，开始向国境之外迁徙、觅食。差不多10年后，这群“土狼”的存在，已经让跨国猎食者们不得安睡。 2005年上半年，华为实现全球销售额人民币330亿元，比去年同期增长85%。上半年海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。新进入了19家运营商，包括成功入选英国电信“21世纪网络”的名单。 华为的业务范围覆盖了90多个国家和地区的300多家运营商，不仅在发展中国家的市场大步前进，在发达国家市场也有实质性的突破。 世界电信运营商前50强中，华为已经进入22名。 在无线领域，华为是业界成长最快的公司之一，其3G已经跻身全球第一阵营。 2005年上半年华为的移动通信产品相对于2004年同期，在销售额上实现了120%的增长。华为公司固网产品新进入27个国家。 截至目前，华为固网产品已服务包括英国、法国、德国、西班牙、葡萄牙、俄罗斯等97个国家和地区。光网络海外市场销售同比增长超过300%。与英国电信、荷兰皇家电信KPN以及跨国运营商ORASTELECOM及WARID等业界著名运营商进行了重要合作。 国际业务迅猛突进的同时，“围剿”随之而来。 “围剿”与“反围剿” 当华为等中国通信企业“蚕食”发展中国家市场和新兴市场时，跨国巨头并没有太在意。 在他们看来，发展中国家市场规模小，运营商资质差，货款拖欠严重。 尽管在印度和俄罗斯市场，以华为为代表的中国企业以其同等技术水平和相对低廉的价格取得了不小的成绩，但是这些并未引起巨头们充分的重视。 转折点从欧洲市场开始。2004年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大
投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。 此后，英国电信完成了对华为的认证考察，至2005年，华为成功入选英国电信“21世纪网络”的名单。“21世纪网络计划”是BT在2003年向全球发布的，这个计划在全球首次明确提出了一个总体构想，把现有的PSTN电信网络向电信级的IP网络全面转型。 BT的五年计划总价值100亿英镑，这也是迄今为止信息产业史上最大的单宗采购订单之一，与BT谈判的厂商超过了300家。 欧洲市场是爱立信、诺基亚等巨头的家门口。卧榻之侧，岂容他人安睡？事实上，爱立信等厂商已开始紧缩成本，降低产品价格，这对中国企业无疑是重大的竞争举措。同时，凭借着与欧洲主要运营商的长期合作关系，爱立信等厂商开始全面挤压华为。 在华为已经扎根的亚洲市场，近期非市场的不利因素也接踵而至。先是印度政府以关系国家安全为由，将对华为公司向印度的6000万美元增资计划进行评估，这意味着在今后很长一段时间内，华为在印度的战略布局可能将受到安全问题的困扰。 此后印度官员表态，华为如果要在印度继续投资，必须与当地企业合作。 紧接着，孟加拉国和斯里兰卡的媒体分别刊发了有关政府官员的丑闻报道，其中涉及华为。 上述两则基本事实存在问题的报道传到国内后，又被曲解成华为在海外行贿以换取订单。 更有甚者，一些毫无根据指责华为与基地恐怖主义组织有染的报道也在海外出现。尽管事实很快得到澄清，但是这些事件却充分说明了华为在海外拓展本身就具一定敏感度的电信市场时的种种艰辛。 美国市场一直是中国通信企业的空白。尽管华为很早就在美国成立了FutureWei公司，但是在主要业务领域，华为一直未能在美国打开局面。虽然欧洲市场的初步成功会使得华为将来和美国运营商打交道时更加理直气壮，但是不确定因素依然很多。 华为进入美国当年，美国最大的互联网设备公司之一思科以专利侵权为由起诉华为。 华为的侵权并非有心而为，很大程度上是思科垄断行业标准，而华为为了与思科的设备兼容不得不采用了部分思科的“内部标准”。 思科起诉华为，根本原因在于当时自身业绩下滑，而华为却在电信市场整体的“寒冬”中蒸蒸日上。思科诉华为案持续了超过1年，最终以双方达成和解告终。在与思科的这次较量中，华为与对手打成了平手，而通过美国媒体的大量报道，华为还借此打响了知名度。一家咨询公司引述思科总裁钱伯斯的话说：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！” 在中国内地市场，华为也面临着竞争对手的强势挤压。8月18日，上海贝尔阿尔卡特宣布成立成都研发中心，力求在内地战线进一步紧逼华为。在包括内地在内的全球市场，贝尔阿尔卡特除了手机终端领域外，与华为进行的几乎是全线竞争。 华为目前尚只在某些领域具有比较优势，其与跨国通信企业之间的“围剿”与“反围剿”将在相当长的时间内继续。虽然华为找到了诸如与3COM、西门子等“友商”合作、成功反击“围剿”的办法，但是破题的症结依然在于：除了技术与价格，华为还必须在客户服务与自身品牌上找到突破口。 突破重围 历次“反围剿”战役，华为保持不败之地，然而过程并不轻松。华为人清醒认识到，国际市场不仅仅在于自身的技术有多么超前，更在于如何通过完善管理体系，最大限度和最高效率地满足客户需求。 2004年11月，BT对华为进行认证考察时，曾对华为最有经验的流程专家、质量专家和公司高级领导提问：在端到端的流程管理中，影响高质量交付产品和服务的五大要素是什么？结果，在场的华为专家和领导无人能答出来。 BT的认证考察帮助华为重新审视自身的管理系统。华为人将其看做是“一次真正意义上的体检”。BT认证专家40个小时紧张的认证工作，主要对华为进行了三个方面的剖析：一，华为能否自上而下地熟知企业的宏观策略，并在每一个岗位上为支撑这一策略而工作。二，华为是否有统一的端到端的流程管理体系，以保障业务交付能力。三，华为是否具备国际通用的低风险采购管理体系。最后的结果是让华为人惊讶的：BT肯定了华为将成为未来进步最快的通信设备公司，但是同时也“体检”出华为在上述三个方面存在的不足。 在BT专家离开后，华为内部的认证项目组在总结报告中如是写道：我们一些同事很不服气地说，我们不是已经引入了业界推崇的集成开发管理流程了吗？我们不也实施了国际领先的CMM体系吗？我们不也顺利获得了多个国际权威认证了吗？然而若将华为放到国际竞争的背景下考察，将华为从一个本土公司转变为国际性公司来看，我们还很幼稚，还不成熟。 除了管理体系之外，华为在过去17年中忽视的另一个因素在于：品牌知名度和企业良好的口碑。 华为多少年来的发展积累了太多在外人看来难以理解的问题，诸如公司治理的集权体系、内部员工持股结构等等。这种不透明甚至神秘的色彩在公司创业早期并没有太多负面影响，但是当华为走向国际化的时候，不透明往往是致命的。 尽管华为每年不辞辛劳地邀请客户到国内考察企业乃至中国市场的方方面面，但是这仍显不足。境外上市的问题由此越来越紧迫地摆在华为及其领导层面前。 2002,华为开始酝酿境外上市计划。然而这毕竟是一次重大的变革，它意味着华为需要对过去的治理体制进行彻底地变革，需要有决心梳理内部复杂的股权关系。也许因为股权关系的复杂，也许因为华为尚无迫切的资金短缺，近3年过去了，华为上市的步骤仍然没有付诸实施。 无论如何，走向世界的华为，也注定将为世界所改变。
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