未来最成功的企业 “多元化？专业化？这是个问题。”哈姆雷特式的内心交战，不知在多少企业家身上一遍又一遍地重演。但是如果去问IBM商业价值研究院的全球领导人，具有近20年咨询从业经验的乔治·波利，他会告诉你：...
未来最成功的企业 “多元化？专业化？这是个问题。”哈姆雷特式的内心交战，不知在多少企业家身上一遍又一遍地重演。但是如果去问IBM商业价值研究院的全球领导人，具有近20年咨询从业经验的乔治·波利，他会告诉你：走专门化企业之路。 作为世界最大的咨询公司，IBM设立商业价值研究院的目的是为全球的企业高层管理者发展思想领导力和提供价值提升工具。IBV最新的研究成果——“专门化企业”，比我们通常所谓的专业化更进了一步：无论内部职能还是业务能力，企业只做自己做得最好的事，剩下的都交由外部做得更好且更便宜的供应商去做。用我们常说的木桶理论来解释，应该是“只做自己的最长板，再用做出来的和买来的长板捆成一个最大的木桶”。据它预测，到2010年，世界上最成功的企业都是专注在几个关键组件的专门化企业。 鱼与熊掌可以兼得 2004年，IBM对全球450位CEO进行了一对一的访谈，其中有这样一个问题：“在当前经济环境中获得成功的最重要因素是什么？”普遍答案是：差异化、响应性和效率。尽管企业都在进行各种努力，但是有太多的障碍阻碍着他们实现这些目标。他们希望企业能够更加专注，因为现在他们总是有太多的问题要处理，想要在整个价值链上每一环节都做到最佳，不分轻重缓急；极高的组织复杂性使企业降低成本变得极为困难；从运营角度看，企业现有的业务功能和技术架构一直采用“硬连接”的方式，即业务单元配置固定不变而缺乏灵活性，导致业务变革既昂贵又耗时，难以快速影响市场变化。 在过去，企业只能在某个方面达到最佳，所以只能围绕其中一个属性来构建自己的业务模式。例如：要想在价格竞争中取胜，就要追求低成本，而牺牲掉差异化的产品和优秀的服务。但是现在，CEO们认为：差异化、响应性和低成本高效率这三者对于成功都是不可或缺的，而这仅凭企业自己的力量显然不可能做到，所以需要企业同时运用内部资源和外部资源：企业专注于自己的关键性差异化能力，由专业机构或团体来运作非差异化的职能；松散型连接的“业务组件”能够随市场和战略变化对于组织进行重新配置；围绕“组件”进行标准化运作，能够降低复杂性和官僚主义，提高决策和实施的透明性。简单地说，就是企业将资源和精力聚焦于几件自己做得最好的事情之上，而将其它的事情交给内部或外部的专家来做，如：集中财务管理、业务流程外包等。乔治认为：这种在各方面都做到一流的专门化企业，将能够从根本上重新塑造21世纪的公司和行业。 术业有专攻 “专门化企业”并不是凭空生出来的新概念，其理论基础可以追溯到诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》。科斯在那篇论文中提出：只要自己完成某项工作的成本比别人做更便宜，企业就会自己来做这件事；反之，就应当把这项工作交给外部服务提供商。“企业应该只从事那些无法在市场上更便宜地做到的功能。”而到底是否外包，则要看内部成本与外部成本+交易成本的关系。例如：印度的人力成本一直都比美国低，为什么只是在近几年才有这么多美国公司把业务外包给印度？那是因为此前，外包给印度的交易成本高出了节省下来的人力成本。而近年信息和通信技术的极大发展，使寻找供应商工作变得更简单和快速，合约更为简洁，协作愈加无缝，风险日渐降低，从而大幅度地降低了交易成本，也为专门化企业的出现提供了可能。 专门化企业不再从业务单元、职能、地理和流程等传统的视角来审视自己，而是从财务、战略适合度、组织和技术等价值产生的视角来评估企业的业务与技术能力。现在，大部分企业都已经或即将采取部分内部专门化措施，把一些价值链的各个部分都可能出现的相似的业务功能集中在一些“共享服务中心”，从而尽量减少重复性活动。除了前面提到的财务集中外，像：品牌建设、供应链管理、库存管理等也都出现了集中的趋势。在《财富》500强中，有41%已经实施了“共享服务”战略，45%正在实施，另外4%计划实施。一些领先的大企业则更为前瞻，如宝洁的CEO明确表示：公司只依赖三四个关键业务能力，除此之外的功能，公司未来都不打算自己从事。实际上宝洁已经把自己的IT和HR外包，未来还计划外包的职能。BP除了外包人力资源、财务和会计等事务外，还集中了面向业务部门的电信业务，与外部专家签订合同，以管理应用开发和托管工作；并于1996年与美孚成立合资企业，以改进其非差异化的燃油和润滑剂业务。与此同时，一些业内最佳的专业团体也涌现出来，如：专门管理企业级HR福利和薪酬的ADP公司；专门针对企业级采购需求的Ariba公司；以及行业性专家企业，如：专门为大众消费品制造调味品和香精的IFF公司等。这些企业在各自领域内都已经鼎鼎大名。 也因此，乔治认为公司内部的“整合”一词已经不再有效。在企业发展的第一阶段是内部整合阶段，公司把行业价值链上所有的功能都整合进来，业务单元是企业的主要组织结构；第二阶段是战略合作阶段，公司与少数几个对行业价值链上关键部分起支持作用的外部服务商密切合作；第三阶段是行业网络阶段，公司与众多外部伙伴合作，整个行业价值链高度分散，各职能都由专业机构来运作。正所谓：术业有专攻，扬长避短，各取所需。 专注，还是专注！ 如果“专门化企业”是未来最成功的企业，是否意味着多元化之路是走不通的？在接受本刊记者专访时乔治表示：在上世纪70年代，很多西方企业认为应该多元化，它们进入了各种各样远离自己核心业务的商业模式中去。但是现在，它们发现多元化既没有帮助公司的股价升值，也没有帮助
投资者降低风险。所以，在最近15年中，绝大部分企业都将专业化而不是多元化作为自己的战略方向。“因此，我们认为最正确的做法是专注。” 正如乔治所说，让所有企业一夜之间都变成专门化企业是不现实的，但是无论是大企业还是小企业，至少都应该思考：哪些该是我所为，哪些该是我所不为。
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