“非常6-1”—东尚股份行政总监郭建忠
“东尚”管理团队
一些优秀的企业在进行经营策略调整的同时，也在潜心地苦练内功。东尚服装股份有限公司就是其中的典型代表，这家中国服装出口自主品牌的优秀企业，一向以规范管理著称行业。金融危机之后，该公司却不只是被动地调节市场，因为他们相信：卓越之道是企业的组织体系。东尚股份接连进行优化架构、提升薪酬、加频培训、补充福利以及准备实施双休等举措，效应明显。
组织结构完善提升影响力
记者：就人力资源方面，在金融危机之后东尚股份采取了哪些关键策略？
郭建忠：实际上在金融危机发生前的2008年初 ，东尚股份的董事长周志善就在公司内部多次作出世界经济存在产能过剩，金融市场存在潜在危机的预言，当时东尚股份的业绩可以说是处于创立以来的峰值，但企业领导人仍然作出了这样的预言，说明东尚股份对于世界经济环境是时刻关注且有清醒认识的，之后，东尚股份就作出了一个重要决策：继续夯实基础，沉着应对危机。在人力资源方面，最重要的举措就是在刚刚结束与北大纵横的咨询合作之后计划再次与世界500强之一——华信惠悦进行合作，以再次提升组织的管理效能和人才的优化调整。
记者：据我们了解，东尚股份的人力资源管理在业界一向以规范著称，那华信惠悦的这一次咨询有什么特别之处吗？
郭建忠：最重要的是理念的启发。华信惠悦本身就是全球500强企业，也与许多全球化的企业有成功的合作经历。华信惠悦带给东尚股份的主要理念就是企业要着眼于全球化的发展，要将人才竞争的高度提高到与国际知名企业或品牌相竞争。东尚股份是一家跨国运营的企业，那么未来的发展必将是组织、人才本土化，实际上东尚的战略也是如此确定的，所以华信惠悦的这一点理念对东尚股份启发颇深。在之后的合作中，东尚股份的组织级别定位以及薪酬竞争力参照标准等，都是按照这个理念进行的。
记者：您能具体阐述一下合作的内容和效果吗？
郭建忠：我个人觉得不能仅从与华信惠悦的合作结果看问题，最主要的要从东尚股份这一年以来的变化来分析。
首先从组织的优化角度看，东尚股份之前的架构更多的是传统的职能式的设计，部门间职责独立，但同时管理者本位主义严重；职责层级细化，但同时管理效率和反应速度下降。虽然这是一个企业在发展当中不可避免的问题，但与组织架构的过于僵化和臃肿有一定的关联，于是公司内部开始进行组织扁平化、管理幅度加宽等调整，同时开始建立品牌事业部实行品牌负责制，如此一来，管理层级减少了，管理者的管理幅度加宽了，工作不再局限在小范围。这一点符合全球企业的组织扁平化的趋势，也充分体现东尚股份一向主张的务实精神。
当然，东尚股份组织优化最值得一提的是，在行业内首创品牌事业部制，公司有一项战略是每年新增一个品牌，针对新品牌，公司设立事业部进行运营，并对事业部的管理者设置了期权奖金的激励措施，在事业部运营3年成熟后可以独立成立公司后实现管理层的持股，既解决新增品牌的发展通道，也解决了企业与管理者的利益分配问题。
优越的工作条件吸引人才
记者：那具体到您前面提到的其他人力资源管理模块呢？
郭建忠：组织优化之后就是岗位职级的定位和薪酬竞争力的设定。职级的定位，华信惠悦应用了其积累数十年的GGS系统，对每个岗位进行科学评定，这个评定让企业内的岗位作用能作全面的比较，打破了行业内所普遍认为的职系不同作用不能横向比较的传统观念。每个岗位在组织中都有对应的位置，没有什么岗位是可以特殊并独立于体系之外的，只是因为岗位责任、管理幅度等不同而有不同的职级而已。
至于薪酬，东尚股份则是充分参照在中国最优秀的七家服装外企和三家内资企业进行对比，进行完全市场化的比较，来设定其竞争力，所以东尚股份现在的薪酬标准应该是处于相对国际化的标准。薪酬市场化之后，公司就在内部对所设定的岗位进行了一次全面的调薪，调薪的幅度超过20％，这可以说是金融危机过程中在中国职场所罕见的。而事实上，从后来的效应看，这一次岗位薪酬标准的调整是非常有意义的，因为适用新的标准之后，东尚股份2009年下半年所进来的人员平均能力水平有非常明显的提高，这正符合企业的初衷。
记者：提升薪酬是让人鼓舞的，那企业的成本增加又是如何考虑的呢？
郭建忠：任何一项改革都会带来成本的变化，但是重要的不在于这，而是成本的变化是否能在改革中被消化或带来更大的效应。东尚股份的上述举措从成本上讲，是绝对上升的，特别是在金融危机之后业绩下滑严重，人工成本的占比大幅提高，甚至高到超过企业人工成本的风险线，但东尚股份所着眼的，绝不是成本之于现时的摊销，而是企业长远的发展。
实践中，而且不仅是人工直接成本提高了，公司在培训方面的投入也是非常巨大的。自2008年开始，东尚股份在做2009年培训规划的时候，就定下来每周举行一次培训、每个岗位平均培训课时不低于10个小时的目标，这对于一家成熟的跨国公司可能没什么，但对于一家培训工作尚处于起步阶段的民营企业而言，是非常有力度的，而实际上，2009年公司是做到了这一点的，公司的每周学习沙龙也成为接近30％的应聘者最看重的一个因素。当然这不是培训工作提升唯一的一个点，东尚股份在近三年，派出各种综合素质较强、发展潜力较大的综合性人才去上名校商学院的EMBA也是一个重点的人力资源策略，到现在，东尚股份的6位总监中，有4位拥有清华、香港科大等名校商学院EMBA学位。这些都将成为东尚股份未来发展扩张最重要的基础。
企业竞争力看综合管理体系
记者：看来，东尚股份在培训方面的规划和投入力度也不小。
郭建忠：东尚股份希望能通过这些人力资源方面的举措对组织的效能有较大的提高，但是如果仅仅做到这些，恐怕不够。在业内，大家都了解，北京从事服装出口自主品牌的行业里，很多企业是没有完全实现规范管理的，而东尚股份则在规范管理上一直走在最前面，最近的一些措施是在福利细节方面作重大的调整。
比如带薪年假，公司完全按照国家规定的要求给员工带薪年假，同时要非常人性化地对员工休带薪年假进行约定：必须休完，且其中的60％需一次性休完，而另一方面，公司马上要为全体员工上补充医疗保险，让员工在医保的基础上彻底解决医疗的后顾之忧，通过补充医疗保险，只要出现医疗费用，都可以进行完全报销；当然最大的一项改变，就是公司要彻底打破服装行业的产业链现状的限制，实行完全的双休，虽然这一点有一定的困难，因为服装行业的整条产业链几乎都是在实行单休制，但东尚股份的决心是，如果我们的生活休息都保证不了，那我们就无法做出高品质的产品，这在同行业至少在北京的雅宝路商圈，绝对是一个创举。这些做法不是特立独行，而是真正的引导行业的进步。
记者：根据我们对北京雅宝路商圈的了解，以及全国服装行业的了解，东尚的上述举措确实是敢为人先的，相信这一点会带来行业的长尾效应。
郭建忠：实际上，如果谈到东尚股份人力资源规范的内容，三言两语是说不完的，我们还有很多方面值得大家去近距离关注和交流：具有深厚文化内涵的刊物《DOOSHION》、早中晚免费的自助工作餐、每周一次爬山健康活动、每月一次的外聘老师培训、骨干员工外派培训、每年百万创新奖励等，都在全面而系统地促动企业的进步和发展。因此，作为一个着眼于持久发展的企业，东尚股份的变革和创新能力始终是处于行业领先的，我们希望也相信，东尚股份持续的变革和创新，在帮助企业平稳渡过危机之后，必将获取更多的发展机会和发展空间。
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