胡超：九年电子商务路，“剩”者为王
创业邦：感觉您是非常低调的一个人，基本上没有什么媒体采访非常详细。其实您涉足网络应该是很早了，开始是纯网络电子商务，2004年的时候有一些发展机遇，然后开始做实体了。
胡超：其实我们刚开始出来的时候，在垂直类的网站里面还是比较有名气的，但是没有做到像新浪、搜狐这样大手笔去做媒体的投放。关于乐友的媒体报道加起来也好几大落，只不过我们比较专，我们是一个垂直性的网站，当时大家的关注点可能主要在新浪、搜狐、8848那些网站，而且我们可能也确实是没有花钱刻意地去炒作，因为那时候也是初期，重点还是搭这个平台。
创业邦：当时做电子商务很多都不在了，8848、亿国等等。
胡超：亿国当时推出一个小时送货的时候，我们也觉得特别有竞争力。后来我们说好，就测试一下订面条吃，还真给送，挺好的。当时我们就在想这样下去估计撑不了多久了。
创业邦：别说那时候，就现在的物流在B2C这一块都是一个挑战。
胡超：能像乐友这样做到当天送货的确实也不容易。
B2C的模式，按照国外那时候的案例去看的话，也是挺清晰的，就是做电子商务。虽然中国有电子商务的三大瓶颈，但是做来做去就觉得，如果能够坚持下去然后资本能够一直支持你走下去的话，肯定能杀出一条血路。但是当我们做互联网的时候，已经是在泡沫的前期，所以资本泡沫一破灭，原来我们想用资本来打造品牌的方式就非常难以为继了。那时候很多公司就把钱彻底给烧光，乐友在那个时候做到急流勇退，现在回头去想还不够迅速，但是从生存的角度来讲我们还能支撑下去，没有完全把钱给烧光，我们就把人员缩减的比较小，挺过了"寒冬".
创业邦：问一下关于创业的问题，您是99年开始的，现在是2008年，也快十年了，在这个过程中您也遇到了一些困难，包括从网络的泡沫遇到一个转型的困难，当时那一段时间也是挺艰难的，你说压缩这个团队以及压缩经营成本，那几年是怎么过来的？又怎么考虑到要从这个纯线上的考虑到做到线下？
胡超：其实我觉得，大多数创业者走过的路都差不多，都有一些艰难的历程，其实决定是否能成功一个很关键的因素，就是你是否能够坚持，如果你认准了一条路，你觉得自己是正确的，哪怕在这个过程中有困难，其实你能够坚持下来，你就是胜利。真的有的时候我去看那些放弃的人，我们仅仅就是比别人多坚持了几分钟，几天，可能就会有一个分水岭的这么一个作用。
创业邦：那段时间网站倒闭的也特别多。
胡超：基本上全都倒了，剩者为王，剩下来的就能够有机会。所以那个时候我们肯定也是一个很艰难、很痛苦的心路历程，但是有一点，我们所要做的事情应该是有前途的，只是在这个过程中遇到一点儿困难，我们可能要想方设法去克服它。所以有一点儿像红军长征。
而且我感觉母婴这个产品，一直需求是比较强的，但是实际上得到资本的认可，包括这个产品标准化什么的，才是这两三年的事情，以前你要买东西都是去商场、超市或者去一些批发市场什么的，就是那种渠道。
创业邦：因为以前没有把母婴作为一个行业。
胡超：大家其实不知道上哪儿去买母婴用品，只知道商场和超市，但是很不方便，因为去超市可能要跑到地下一层的超市，去商场你要跑到四层等等专门要去买这些东西，你很难同时就把这些东西整体买齐了，然后同时又有买有赠，同时有一个积分，这都是他们没有办法去实现的，但是我们能够去实现，现在我们由于有成规模的专业化的服务，我们打造出来一个崭新的行业。就像当初电器行业，我特别喜欢用他们的案例来讲，他们把百货公司的电器拿出来的时候，他们其实也创造了一个行业。也让大家认识到，我买家用电器可以是有这种方式，而且他各种的控制上都会更好一点儿。我们这个行业也有很多异曲同工之处的，非常类似。
创业邦：最早开始探索还是需要有一定的勇气和眼光的。
胡超：是，我们可能比别人走过更加艰辛的路，所以对我们的团队来说也是非常好的一个锻炼，至少当我们面对风险资本来的时候，我们知道怎么去善待资本，而且我们也知道，什么事儿能干，什么事儿不能干，就少了一些盲目性多了一些有的放矢。
创业邦：最早的时候完全是网络方式来销售？
胡超：最早我们是完全做的电子商务的网站，那时候最开始是做的玩具网，我们刚开始的时候做一个家庭网，先从玩具开始逐步扩大，然后变成一个针对家庭的网站，妈妈有妈妈的东西要买、爸爸有爸爸的东西要买，全家人都恨不得在乐友买，最终还是想像亚马逊那样。但是当时已经有很多综合类的电子商务网站，所以我们就想还是找一个比较专业的垂直领域先做起来，从一个专业做向另外一个专业，逐步去扩大。那时候我们设想，包括我们现在起名字起的是乐友，都不是起的什么玩具网、母婴网、也不是起的特别窄的。那时候我们的理想还是比较大，不想因为名字给我们限制死了。
创业邦：这个名字怎么得来的？
胡超：乐友的名字我们当时也是在选，有一些是技术上的难点，好的名字全给人注册了。我们需要中文也没人注册、英文也没人注册，还要简洁上口，还要有一定的意义，最后选来选去，觉得乐友还是比较有意思。我们可能要带给大家快乐、带给大家爱，妈妈是我们的大朋友、孩子是我们的小朋友，我们永远是大家的朋友，它有一些意义在里面，所以我们觉得还能体现我们快乐服务的理念。
创业邦：那时候有没有想奶粉或者尿布这种东西利润比较高？
胡超：没有想，我们所有的后台数据库的架子不包括奶粉、不包括纸尿裤，我们就觉得好像那些像超市或者其他的市场就可以买到了了，我们就没觉没必要卖那些东西。我们当时觉得玩具不是很好买到，而且我们那时候认为玩具是一种学具，很多时候大家也很忽视玩具，其实玩具对孩子的成长是挺重要的，除了父母以外，孩子特别直接的一个老师，他是通过玩来学习的，他有寓教于乐。比如说看颜色、协调性、大小、形状，还有情景，就是人与人之间的交往，很多东西都是基于这个之中的，所以那个时候在国外也有一些比较有名的网做玩具做得比较成功，所以我们觉得在中国缺少这种。
创业邦：有一个叫玩具反斗城。
胡超：玩具反斗城是美国的，但是他是做连锁的，当时我们就觉得，那个做得挺好的，挺有需求的。那个时候我们是从玩具开始的。可能我们接下来的一个挑战就是商业模式的挑战了，一个就是品类选择，还有一个是渠道选择，用什么样的方式去卖。
互联网开始产生泡沫的时候，我们就觉得是不是还要想方设法去落地，我们也尝试过很多的方法，包括我们那个时候收购过一些公司，接下来也到商场里面尝试过专柜，也进过超市的卖场，就在这个学习落地的过程中重新思考，到底用什么样一种形式去完成这种服务？
在当时，玩具还真的是一个非常次要的东西，就是说太超前了。我觉得从销售形式上当时就超前了，从业态上当时也超前，因为大家对玩具的认识还是基于非常基础的，我们那个时候更多的还是解决温饱问题。后来我们也在讨论，我也思考了很多，其实老百姓真正关心的、最需要的实际上也就是零到三岁的一些必须的东西，像用品、食品、服装的这种东西。这种东西大家不愿意到批发市场去买，因为是贴身的、入口的，对安全、健康是把握得比较严一点儿，所以这种时候觉得能够去跟批发市场抗衡吧就觉得。
创业邦：当时主要的东西是在批发市场买？
胡超：其实那个时候很多人都觉得玩具在一些批发市场买也挺便宜的，但是要是进口的食品，用的奶瓶、奶嘴，大家可能就会比较相信品牌，所以我们觉得还是做一些必须的，大家都需要的东西。
创业邦：当时就是慢慢摸索开始转轨？
胡超：真的是慢慢摸索。一旦大家把这个模式做出来你去模仿它的时候，你觉得好多东西是挺一目了然的，但是人在探索的过程当中，就好像我们人类在进步的过程之中，很多时候你每一次探索其实真的是花了很多精力的，你自己去首创一些东西真的是很费心机的，你回头去想很简单，就是这个道理，我们也是经过了商业模式的探索这个过程。
创业邦：是不是那个时候本身网络购物就没有达到现的认知状态？
胡超：2000年真正在中国接触互联网的人是在大学生。大学四年级也只有22岁，根本没有到生孩子的时候，还不是用户，那个时候我觉得整个还是超前了。但是现在你看，那一代人全长大了，已经是用户了，他们已经对我们有了认知。
2000年包括美国在网上购物也是刚刚才起步。
我们2001年的时候就开了我们的小店，但是刚开一两家小店的时候是没有规模效益，而且你没有做大型的宣传的话，它能产生的效益也是非常有限的。后来我们就开始发一些宣传页，逐步变得再厚一点儿，从两页变成四页，四页变八页，八页变十六页，这种形式确实是有人打电话进来，也确实是有人需要，我们在这个过程中就逐步把它变成了一本目录，变成目录可能发放的范围就会比较广一点儿，在这个过程之中，B2C和我们的店都有一个很大的提升。所以在这种情况下，当我们再去开这种连锁店的时候，就发现一下子就产生了化学反应，从量变到了质变。
创业邦：像奶粉这种标准化的产品是不是更适合在网上卖？
胡超：我们发现很多东西天生就不是最适合网上卖，可能有些东西就是特别适合，标准化、品牌化的东西，在网上卖大家就非常放心。
像服饰、车床大家都要亲眼去看一看、摸一下，得试一试合适不合适。
创业邦：像这种B2C的好多企业还是坚持纯做线上的，你做这个线路下的会不会增加它的成本？包括店面、人员以及库存的成本等？
胡超：大家都会觉得开这种物理店需要有很大的资金投入，我相信他的投入肯定是比较大的，所以这也就是为什么没有资本的支持，要像在短期内迅速做好连锁也是比较有困难的事儿。但是店的话我相信他的客户群和B2C的客户群，虽然有一部分重叠，但是还是有很大的区别的。我觉得从人群上有区别，另外从品类上也有区别。做了店以后，我们就可以覆盖很多以前覆盖不了的一些人群，商品上也是一样，由于有了店，我们也能够覆盖很多原来覆盖不了的品类。另外从需求来讲，我们这样才真是全方位地来服务于我们的客户。否则的话有些东西你可能在网上买你也没把握、不放心，你需要到店里去看一看，这就是为什么这么发达的美国，电子商务也永远没有办法替代物理店的地位。
创业邦：这个东西跟书不一样的东西，有时候要看一看。
胡超：即便是书，你看现在书店的生意还是挺好的。很不一样，坐在那儿随便浏览一下，翻一翻是挺舒服的一种感觉。到现在我是觉得，躺在床上、倒在椅子上翻翻书的感觉和在电脑上看书还是不同，我觉得那是一种享受，有一点儿小资情调。
创业邦：形式是无所谓的，还是为了满足客户需求？
胡超：客户体验，购物的这种东西还是一种客户体验的过程，这种过程实际上总是有人去帮客户完成的，今天乐友不做也会有别人去做，因为它的需求确实在那儿。
创业邦：配送是自己来做吗？
胡超：早期的时候我们也尝试找第三方物流，后来发现很困难，因为他们同时给很多家去送，有的时候他没有办法满足我客户的需求，有时候我们送的东西比较大，他们也不见得去愿意送，包括退换货，客户服务等都不是特别容易控制，后来我们以自己送为主，也有一些第三方的配合。
创业邦：当时怎么把那么多供应商整合的？因为这种产品太多了，还有日本等各个国家的一些东西。
胡超：刚开始的确是挺难的，每一家都跑去谈。他们觉得我们是在开玩笑，说线下的这些人还没卖好，你们还搞什么电子商务，这是干什么呢？很多人也不看好我们，就觉得搞这个怎么搞得成，所以我们是在众人的质疑和白眼之下做下来的。现在我觉得这个市场已经彻底打开了，得到了人们的认可。
胡超：首创“三位一体”的销售模式是核心竞争力的根源
创业邦：说到母婴市场的领域，包括红孩子，丽家宝贝还有其他的一些公司也在在关注这个市场，这几家之间的是什么样的一种状态？乐友在这方面的优势体现在哪里？
胡超：其实红孩子跟乐友越来越不一样了，红孩子它的目标是沃尔玛，什么都卖。上次有一个投资商在做分析的时候说它做得非常广，这个已经跟我们完全不是在一个平台上去竞争了。虽然母婴占它的比例现在比较大，但是当它这一步走出去的时候，它已经跟我们很不一样了，它会越来越不一样，我们是专注于我们这个客户群，他们的客户群面向非常广。
他也没有门店，所以他跟我们真的很不一样。
我觉得我们大家的区别是在于乐友非常注重后台系统，就是因为我们也是做网络出身，所以我们非常重视IT系统，当我们的IT系统做好的时候，企业的这种内控会比较容易，我们的这种数据分析的能力也会比较强，我们跨区域的这种扩展会变得比较容易，这是从后台体系上来讲的。乐友对于管理团队的搭建，也非常重视。我们觉得只有把这个管理团队搭建好了，我们才可以快速地去发展不摔跟头，否则的话快速发展很可能就是一大窟窿，最后掉进去自己都不清楚。另外我们是在企业的流程化的建设上，也是很注重的，因为干同样一件事情可以有很多种方法，哪种方法是我们摸索出来的方法，那就需要一个流程把它确定下来，需要写这些管理手册，在这方面我们也是很重视。我们觉得如果不这么去做的话，挑战可能会非常大。因为我觉得即便我们这方面都很重视，也都非常努力在做，我还觉得我们有很多很多的问题要去解决。
创业邦：现在我们的三种形式，目录、网上、店面，它们大概的比例是多少？
胡超：店的比例会比较大一些。
创业邦：大部分是依赖于店面的销售？
胡超：实际上这跟人的分配是很类似的，因为整个在中国互联网的销售比例也还是比较小的。
创业邦：乐有开始在外地开店了，物流就显得特别重要。如何控制物流成本与效率？
胡超：我们物流会有设中心库的概念，就有一点儿像各大军区似的。
创业邦：计划开店的步骤和您的下一个计划是什么？
胡超：我们现在是去了天津、沈阳、北京三个城市，我们今年还会再去两三个城市。我们现在只做直营不做加盟。我们给我们自己的目标是十城百店，百城千店，你想想国美、大中一点儿都不诧异，他们这么大的店，都可以开几千家。
创业邦：这个规模可以想象是非常大的规模，要是一百个城市开一千家点的话。
胡超：我们乐友是有很大的决心做很大一番事业的。天津现在有六家，沈阳签约有三家，我们31号在沈阳开第一家店。
创业邦：直营店长的管理人员是当地的吗？
胡超：我们会有团队过去沈阳。我们完全是矩阵式的管理，有当地的总经理，然后这边有职能部门再去做管理。产品、物流、财务都是这边派过去的，那边是当地的人。他们可能更熟悉当地的市场、当地的消费习惯。
创业邦：这种母婴用品在全国各地的消费有差异吗？
胡超：没有根本性的差异，可能有品牌性的差异，所以我们每个城市都会有一个比例的当地的地采的一些品牌。比如北京国产奶粉卖得不如进口奶粉，但是有些地方可能进口奶粉的比例比北京要少很多。
有一些品牌在当地获得认可，我们也把他们所需要的品牌给做好。
创业邦：母婴这个领域，这两年发展得特别快。
有关注母婴产品销售的一些公司，还有一些母婴的社区也发展得比较好，比如妈妈说、宝宝树之类的。他们用户的忠诚度是比较高的，而且跟乐友针对的用户群是相似的，你觉得之间会有一些合作的机会吗？
胡超：我们会谈，包括我们跟一些专门做门户网的做一些合作，我们估计现在人力还不是特别够，所以说跟他们没有开始完全的配合，但是有这方面的意愿，他们也表示有这样的意愿，双方还有待接洽。
搜狐的母婴渠道应该是国内比较大的，搜狐也找到我们希望我们跟他做，现在还有意向的是千龙网，他们都有母婴频道。他们都希望和我们一起来做网上商城，都在谈，也看中我们资源、物流这些方面的优势，这是他们所不能做到的。
创业邦：其实他们开一个网络商城乐友来运营？
对，做商品是很专业的一块。所以说他做内容、做社区的人不可能去碰物理的东西。我们是做物理方面的，我们在网站方面就不如他们做得专业，我们也不可能像他们投入大量的人力、物力把平台样。但是我们比较独立，我们可以跟很多家去进行合作。
创业邦：网络还有一些好处，就是可以看到别人的评价。比如在亚马逊买书，本来只想买一本书的，结果买了一大堆，都是看别人的评价来的，但是在物理店里面就没有这样的评价体系。
胡超：对，物理店比较少一些，然后我们的B2C在这方面就帮上忙了，所以我们也会有排行、根据客户的购买有一个自动的排行榜，每一种品类都有自动排行榜，哪一个品牌、哪一个产品卖得比较好，另外在你下单的时候，那个界面上也会有一个购买过此商品的客户还买过其他的，这个是我通常个人喜欢看的，挺方便的。
创业邦：你们在五环以内是免费送货，如果小额购物比较多的话，会不会导致物流压力特别大？
胡超：我觉得大部分的客户都是挺忙的，大部分客户也是挺务实的，他一般只要对你建立了信任关系以后，他不会刻意地去买小的、少的。一般来讲第一次使用的时候，可能先体验一下，买一点儿小东西。一旦对你产生信任感之后，他就会比较放心、大胆地去买，我们最大的单子有上万的，所以平均下来应该还是可以的。另外我们也采取一些促销手段，包括满百送礼什么的，人为地就想凑到一百块钱。
创业邦：第一是推销了其他的产品，第二也是减少物流的成本。
胡超：最早这种方法也是我们推出来的，在很多促销手段包括商业模式上，我们一直在不断地创新、思考。
创业邦：这些是不是也是有数据统计出来的？
胡超：我们会做数据分析，看看平均金额是多少？然后根据商品的单价，他一般买哪些东西凑上，是不是刚好凑够钱，这里面也有一些分析在里面。
创业邦：最近，淘宝B2C也上线了，他们对于母婴产品也非常重视。而且我也问了我夫人，问她在淘宝上买和在乐友上买有什么差别，她感觉去淘宝上买会交流比较多一些，但是像咱们乐友采购的话，可能电话打过来，买一双鞋子，服务人员也不是很清楚，有的时候需要交流半天，就没有淘宝小店的店主那么清楚某一种产品。会不会是一个很大的竞争？
胡超：竞争肯定也有一部分，分流也是有的，但是我觉得还是很难做成主渠道，那个还是小规模的。我觉得现在淘宝网，自己也开始做B2C的话，也会跟他C2C的模式产生一些冲突。因为他本身提供的是一个很公平的平台，让大家自己去自由地竞争，如果他去的话，他把价格定在哪儿呢？是比他的商户更便宜吗？如果不是的话，别人可能就去买那些商户的了，他如果订得比那些便宜，那那些商户怎么去盈利，怎么赚钱呢？而且他作为一个商家去做这样一件事情的时候，厂家对他的控制也会相对比较严一点儿，他就没有权力再去打价格战。这个到底怎么掌控，我觉得也需要有一个摸索的过程，但是无论他怎么变，他还是在虚拟世界里的，我们有物理店的优势，使他很难跟我们抗衡，这是很不一样的地方，我们更像一个全案，全方位地服务于我们的客户，客户只需要去挑一个最适合他的渠道就可以了。
创业邦：是不是几年前就有先见之明，考虑到会有这样的竞争？
胡超：我们的模式相对来讲是比较抗竟争的，我们有自己的核心竞争力，通过我们的系统我们把这三块紧密地连接在一起，让它产生一些化学反应，别人要想在这三块上同时都做到像我们这样，是很困难的。做某一块，我们觉得都还跟我们不足以形成完全的竞争。
创业邦：我感觉到目录看起来很简单，其实是很厉害的一个工具，那么厚一本，每种产品都有自己的编号。
像我们的ERP系统，都有很强大的一套系统来支持。举个例子，为了更好地服务会员，在我们店里面，您有一张我们的会员卡，您在我们的直营店买了一份东西，然后您这个积分，或者说您打我们一个订购电话，或者您在网上买，我们都会有一个很及时的信息，您的积分都可以进行累计。
胡超：我们会有综合积分的，我们在任何一个地方都是一致的，而且我可以清楚地知道，你几点钟在什么地方买了什么东西，通过什么渠道买的，你的购物习惯是什么？因为以后肯定是精细化的数据库营销。
创业邦：我看到咱们的用户群是零到六岁的，会不会零到三岁的这一块比较多一些。
胡超：对，零到三岁的比较多一些，特别是在食品、用品上大一点儿，三到六岁可能更是玩具什么之类的。
胡超：已获得C轮融资，计划上市
创业邦：现在咱们的团队有多少人？
胡超：现在我们已经有一千人了，包括各个店面的。店面的工作人员比较多，物流的也会比较多。最少的时候我们只剩十几个人，那个时候挺不容易的，对人的考验挺大的，坚持还是放弃？商业模式是怎么样？
创业邦：现在迎来了第二春天。
胡超：我觉得我们是二次创业，我常常讲我们有一个二次创业的过程。
创业邦：特别是这两年关注这个市场的人特别多，包括母婴社区，母婴类产品的销售等等，而且资本对这一块的关注也比较多。
胡超：这一块如果把握不好的话，也会产生一些泡沫效应，很多人看好这个市场，资本过于集中地去投放这个市场，其实会催生一行激情的东西出来，会让大家有一些很不务实的方法，为了速度而速度，所以也会有风险的，没有经过历练，盲目地去扩展也是很危险的事情。
创业邦：可能包括像您说的这种商业模式的探索以及促销这些小的细节，实际上都是通过几年的摸索。
胡超：而且它也是一个企业真正有生命力，除了它有坚持能力以外，其实这个企业有一种非常开放式的心态，有很强的包容性，从公司的上层开始就要有很好的包容性，所以你各种各样的人进入到团队的时候，都能把它融合在一起。而且创新能力也非常重要，不断地有人在后面追赶你，所以你一定要不断地去创新，不断地去思考，而且还要未雨绸缪，你真的很多事情要想在前面，要有一些前瞻性。
创业邦：咱们预计什么时候能达到百城千店的目标？或者十城百店的目标？
胡超：我们明年就可以达到百店以上了。
创业邦：是不是因为资本的进入导致速度加快。
胡超：当然跟资本是非常有关系的，如果没有资本的话，全靠自有力量去开发会很慢。
创业邦：这样的话我不知道您以前对于连锁经营业态经验有多少？但是这样扩张这么快，因为从B2C发展到店下，又从几个店发展到一百个店，这种人员的管理、团队的管理会发生很大的变化，以前是十几个人，现在是一千个人，可能你发展到一百个店以后，可能就有上万个人的规模，这种人员的管理以及这些店长，这个关键人员的培养是怎么样的？
胡超：这个确实是很关键的东西，实际上很大的一个挑战也是来自于人才的挑战，我们现在成立了一个乐友学院专门进行培训，另外通过手册把我们已有的经验给它写下来、固化下来，别人可以去看、可以去学习，迅速培养更多的人。我们现在也从很多传统的连锁店请了很多专业人士进来共同去打造一个团队。
创业邦：特别是像这种连锁店、店长还是比较重要的。
胡超：我们可能超大型的卖场又不大一样，超大型的卖场店长的要求会比较高，我们相对来说是比较集权式、集中式的管理，所以我们很多东西是放在总部的，店面主要是去做执行。
创业邦：他们的平均店面也不会像国美那么大。
胡超：我们一般都是在五百到一千这个样子。
创业邦：你公司现在的核心团队的构成结构是怎么样的？
胡超：该有的都有了，还有很多想要的正在找，如果你们有合适的可以给我们介绍。各个分公司的负责人，我们肯定也是需要的嘛，我们做的更多，其实各个环节都需要不同的人，财务、物流，多少人来也不觉得多。
胡超：人才是很重要的一个需求。我们又完成了C轮融资，数额也是蛮大的。是由永威和德意志银行投资的。
创业邦：A轮的中经合、高盛，他们那笔钱退出了吗？
胡超：退出了。
创业邦：现在已经拿到C轮融资了，是不是有上市的计划了？
胡超：有上市的计划，但具体时间不便于公布。
创业邦：计划到美国上市吗？
胡超：计划到美国、香港都有可能，这没有一个定律，看哪个市场最好。
很多年轻的八零后的爸妈们，他们为了去给孩子买一些东西，会遭到他们的父母、爷爷奶奶的反对，他们就会上网，指着电脑说你看看这个东西是这个样子，咱们去买吧，然后再去店里买，就是说三位一体，很丰富地运用我们这个办法。
创业邦：这个目录做得非常好，看那个目录买也是基本上看得很清楚了。
胡超：只要是信任一旦建立起来之后就会买，我们乐友的中高端的客户群比较多，很多办公室白领用我们比较多。
创业邦：好像目录的递送也递送到各个办公室里面去了，宣传的范围也挺广的，这个市场有多大？
胡超：在中国，我们统计是三百亿美元左右。
创业邦：您大概占到多少？
胡超：太少了，就像国美做了这么多年才发现只占了10％，所以我们是做一辈子做不完的，市场还是很大的。但是它也有很多很分化的东西，你也不可能消灭超市，你也不可能消灭百货公司，总有一部分人还会去那些地方去买，还有一部分去易趣上买，还有一些人去批发市场，这个消费形式的多元化是永远共存的。
胡超：女儿的支持让我安心创业
创业邦：作为一个女性创业者，如何在家庭和工作中找到平衡点？
胡超：有的时候我觉得是挺有挑战的，但是你只能尽量地去平衡它。当我的角色变成公司的负责人的时候，这个公司就很重要的，它是一种强烈的责任感，这么多的员工，特别是一些人跟着我创业这么多年了，我是有一点儿像护孩子似的，你跟了我这么半天，怎么也不能让人家白跟，死活也要让人家跟着我一起能挣一点儿钱，就是一定要把企业发展起来，我觉得从理想的角度来讲，我觉得我们做的是一番事业，一直是这样激励我的，现在大家比较流行说的是商人、生意人还有企业家，其实我可能给自己的定位一向就是一个企业家，不仅仅是为了想赚钱，因为仅仅为了赚钱方法有很多，甚至当你的财富积累到一定的程度之后，你可以不去工作的时候，是不是还有这种创业的情怀？还需要这么辛苦、这么努力的天天日以继夜地去工作，我觉得真的是有一种创业的激情和理想在支持我，所以我觉得这个过程本身我觉得也是非常有意义的，我觉得也希望人生的旅途能够尽量地充实一些。
对于家庭，当孩子有需要的时候，我还是会在第一时间去帮助她，这是非常需要的，但是在时间上确实少花了很多，是会有一些牺牲。
创业邦：特别是像您这样，龚总也在公司，两个人都没时间陪孩子了。
胡超：确实是很大的一个挑战，但是我们跟孩子之间，跟我的女儿之间还是比较开放的，会公开地交流，创业是怎么回事儿，家庭又是怎么回事儿，我们面临什么样的一种挑战，我们这样做我们好在哪里？不好在哪里？人生都有得有失，不创业有不创业的损失，创业有创业损失，但是它又得到了更多的一些东西，我们会把它敞开来去讨论，至少不会让她心理上有这样的一些阴影，而且她知道她有需要的时候，我们会在第一时间赶到她的身边，这对于孩子来讲也是一个很大的安慰。
创业邦：长大了就会理解的。
胡超：她会理解，她说妈妈我永远不会怪你。挺懂事儿的，而且也会关心人，晚上还会给我热饭。她现在15岁，有很多沟通什么的。包括有的时候我老是说她，她说你是不是在公司说人说惯了，不是的，我说就是为了你好，我说你要是不喜欢我说你的话，我说以后我就不说你了，她说不行，你不说我长大会怪你的，你没有教育我。
创业邦：有这种氛围也挺好的。
胡超：非常开诚布公，有什么东西不喜欢你告诉妈妈，我说你跟我讲我什么地方做得不好，你看我应该怎么改进。
创业邦：在公司会不会这样？
胡超：也会，我们公司也是特别开放，有些员工会直接开我的门找我说事，还是有一种很亲情的氛围。
创业邦：这样会不会降低效率？
胡超：所以现在开始变了，公司到一定的程度的时候，要开始有改变了，小的时候大家是这样共同成长过来的，现在很多事情要通过秘书去预约、安排。
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