提起格兰仕，人们在脑海中的第一印象可能就是价格战了。“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致，哪怕是价格战鼻祖长虹也不...
提起格兰仕，人们在脑海中的第一印象可能就是价格战了。“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致，哪怕是价格战鼻祖长虹也不例外。 虚拟扩张 众所周知，打价格战的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。格兰仕的价格战能演绎得如此精彩的一个最重要的原因也是其产量的节节攀升。按照常理而言，规模增加就意味着企业固定
投资的增加，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模不理想，同时，对现有的现金流又造成影响，如此一来，反而给企业背上一个沉重的包袱。 而格兰仕则结合中国的国情特点，走出了一条固定资本虚拟扩张之路：利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以大大低于当地生产成本的价格，给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时并没有这个生产线，只好分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”现在，格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。 与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。 格兰仕拿来国外的生产线的同时又得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持，成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。 速度变成资源 如果说固定资产虚拟扩张是格兰仕取胜的一大法宝的话，那么重视流程设计，讲究速度则是格兰仕取胜的另一大法宝。 在人性化管理大行其道的今天，格兰仕却是在用很多人所谓的过时了的泰勒的科学管理原理来指导着员工的生产。通过对生产线分解，重新设计工作流程和工序，力求生产线最大限度地符合人体工学的设计，“让员工身体不用移动很多距离，即使闭着眼睛都能够拿东西”，这样就能大大提高生产效率。 在格兰仕眼中，最值得学习的企业莫过于发明“just-in-time”管理制度的丰田，其就曾经打出过“生产学丰田，干毛巾里拧出水”的口号。为了能够达到JIT的状态，格兰仕甚至还将各条生产线用DV给全程录下来，然后再仔细分析其中可以改造的地方。现而今，格兰仕微波炉每年的产销量是2000万台，平均每个工人每天生产三台，而竞争对手是每人三天生产一台。 除了在正常工作时间比竞争对手效率高以外，在竞争对手的机器休息的时候，格兰仕的机器仍在运转。格兰仕的车间在晚间也是灯火通明，工人三班倒，机器24小时不停。一般的生产者怕积压库存，不敢全力生产。但格兰仕采取的是以销售促生产，以生产刺激销售的策略。生产的产品多了，给销售部门就提出了挑战。同样销售部门之间也互相竞争——海外部销售了多少，国内部销售了多少，销售提上去了，反过来又刺激了生产，形成良性循环。 生产效率提高了，一条生产线变成6、7条生产线，速度不但变成了时间，还变成了空间，规模上去了，成本就下来了，格兰仕成本战略的背后其实是速度在支撑，因为速度变成了资源。
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