在国内企业界流行着一套迷人心智的“木桶理论”，就是决定一个木桶存水量多少的决定因素是木桶最短的那块木板。在该理论的指导下，众多企业家们变身专业“木匠”。现在许多企业家的角色，已经如一位人力资源专家的断...
在国内企业界流行着一套迷人心智的“木桶理论”，就是决定一个木桶存水量多少的决定因素是木桶最短的那块木板。在该理论的指导下，众多企业家们变身专业“木匠”。现在许多企业家的角色，已经如一位人力资源专家的断言——“奴隶”。虽然尖锐，却点到了要穴，看看这两年英年早逝的王均瑶、陈逸飞等著名企业家的生存状态，就可一窥企业家们的忙乱，因为企业有太多的“短板”需要不断补高，企业家天天只争朝夕，一个字“累”。 “木桶理论”既炼就了许多企业家的“近视眼”，也培育了一群整日疲于应付杂务的企业家，更培植了一批营养不良、弱不禁风的“气球”企业，一点风吹草动，就突然爆炸。想想巨人集团、三株药液、秦池等名企不可思议的瞬间灭失，让企业家们更是心惊胆战。许多专家对其作了各种各样的诊断，但是仍然不断有步其后尘者，癌症到底出在哪里？我们对现在活得仍然很好的企业有必要重新诊断！从其根源、本质上做一下全面透视。 “木桶理论”最大的失误就是只关注短板，而没有看到决定木桶存水量的还有赖于木板之间是否匹配，木板之间的缝隙的大小。短板再高，如果木桶四处漏水，满桶水也会在短时间内一泄而光。 决定一个木桶装水量多少的既取决于短板，但聚焦于缝隙大小的潜在价值远胜于短板！！！ 许多企业家因为欠缺既关注短板，又聚焦缝隙的战略思维能力，企业无论大小，永远处于维持生存的低层次挣扎状态，每时每刻都处于焦灼中，忙着生产、铺货、运输、促销。在国内一家著名集团老总追问解决之道的时候，我提醒他要停下来，休息！后退！站到企业外面、跳出行业重新审视自己的经营思路，用战略营销理论指导自己的行动。其实，经营企业的最佳状态是“玩”！将复杂的事情简单化！ 什么是战略营销？战略营销就是通过确定并培植独特的竞争力，清晰界定企业独特的定位；对企业资源做出明确的取舍与运用，用最少资源实现最大化的收益；找到高杠杆点，四两拨千斤，以少胜多；加强企业各项战术活动之间的配称性，实现长期平衡、持续稳定的盈利，而不是大起大落，暴涨暴跌。 下面从战略系统的认识、战略匹配的评估、战略节点的控制等全新的角度对白酒行业的新锐品牌“口子窖”做立体透视，探索助推口子窖良性发展的战略途径。 白酒行业发展趋势 白酒行业市场总规模、产销量将不断下降，口子窖如何逆风飞扬？白酒产量、销售收入和利税集中度将继续提高，逆水行舟，不进则退，口子窖应作何选择？强者愈强，分化日显，口子窖未来的赢利点在哪里？强势品牌的高端酒将成为白酒市场的最大赢家，口子窖应该固守中低档，还是进取高端？ 行业格局呈金字塔状，利润分配趋于垄断，中、高档白酒将成为获利主体；中低档白酒呈现萎缩局面，高档和超高档酒将继续呈现上升趋势；品牌将进一步集中，全国性名品将群集中、高档；品牌竞争将从“知名度之争”升级为“忠诚度之争”；继广告战、终端战、渠道战、促销战、资本战之后，白酒市场竞争仍将是几大名牌的“品牌战”。 消费者品牌消费意识逐步提升，“指名消费”现象将愈发普遍；随着消费者走向理性、成熟，忠诚型消费者数量将大为增加；随着人民生活水平的不断提高，健康保健意识增强，白酒低度化趋势将日渐明显。 口子窖发现了什么？如何应对？何去何从？ 白酒企业成长模型 白酒行业百强集中了行业70%以上的资产，完成了60%的产量，创造了近80%的产值和近90%的利税。白酒行业的利润主要产生于规模化、高端化、集中化。可以断定：一定吨级以下的产出量，将失去规模赢利能力；20元以下的低档白酒，将丧失持续赢利能力；品牌力正拷问着中国白酒品牌。 白酒市场同样存在同质化现象，面临细分难题：传统的香型区分正被打破，价格区分逐步模糊；需要特别澄清的是目前白酒市场存在着文化酒、情感酒、历史酒等细分误区；那么，是否存在第四、第五种细分的可能？是否存在白酒忠诚消费和非忠诚消费的细分？在商务酒和家庭酒之外是否存在礼品酒和收藏酒的细分？ 商务餐饮酒仍将成为未来市场的主导，扮演白酒意见消费领袖的主角。值得注意的是商务餐饮酒价格重心正逐步上移，从五年以前的60元左右到现在的100元左右，未来两年将达到138元左右；值得重视的是：未来商务餐饮酒的核心驱动力是什么？是合适的价格、品牌形象，还是口感？值得思考的是商务餐饮酒在未来几年的竞争重心放在哪里？是品牌价值的体现，还是主力消费人群的忠诚度培养？ 白酒行业系统竞争时代的到来，昭示着真正品牌时代的来临。贵州醇靠低度酒一炮打红，酒鬼酒用差异化异军突起，口子窖靠盘中盘杀入终端，昨天的成功可能恰恰是这些企业持续成功的最大障碍；娃哈哈系统竞胜的成功，预示着简单战术制胜时代的终结，系统战略竞争时代的真正到来。 本案对五粮液、茅台的案例不做评论，同样对金六福、浏阳河等新兴品牌不做分析。值得白酒企业借鉴的是：以整合取胜的水井坊，以聚焦取胜的国窖1573，还有以细分取胜的汾酒。其他行业可借鉴的成功模型是：在纯净水市场中单独提出天然水概念，挑起水的标准之争的农夫山泉；通过艾格、艾格周末、艾格运动全方位锁定目标消费群的艾格；通过制造女人的欲望，引领时尚文化潮流的维多利亚秘密。 口子窖必须直面的紧迫问题是：威胁来自内部还是外部？坐标在行内还是行外？价值体现在品牌还是市场？ 白酒行业营销现状 白酒营销浮躁病症状日益明显，强力促销、广告轰炸、人海战术、概念炒作、哄抬终端、品牌收割、近亲繁殖，忽视品牌成长规律，只重短期效益，而无长远营销系统规划； 高端酒营销更是走入误区而不自知，许多企业既无全面的战略规划，也无长远的品牌战略规划，对企业内外部资源普遍缺乏有效整合；抱持捞一把就跑的投机心态，用做中低档酒的传统思维直接进取高端；照搬低档酒的营运模式，沿用人海战、广告战、终端战、追求速效等简单战术举措。大部分所谓的高档酒已经陷入了进退维谷的囚徒困境。 如果口子窖进取高端，制胜关键点在哪里？ 从终端导向转为品牌导向，对品牌进行精准定位，这是口子窖进阶的突破口。古井贡的销售量远低于口子窖，因定位中高档，却位列白酒行业一线品牌；而口子窖，因一直徘徊在中低档次，虽然销量可观，仅能勉强进入二线品牌。在上海国际名酒城对国内文化名酒百强排名中，因对其定位模糊的酒文化表示质疑，坚决将其排除在外。 聚焦品牌价值塑造是口子窖提升附加值的不二选择。水井坊，品牌价值大幅提升，虽然量少，赢利却非常丰厚；沱牌曲酒，品牌价值一直没有得到有效提升，产销量不可谓不大，利润却薄得可怜。 资源整合、系统营销集成口子窖未来的核心竞争优势。酒鬼酒，单点突围；娃哈哈，系统竞胜。 组织机构优化设计是口子窖持续发展的本源。农夫山泉、蒙牛、国美的成功关键是对人力资源的全面整合，组织机构的最优设计，对人力资源和组织机构的整合、优化是最高级别的整合。 口子窖企业背景分析 随着白酒行业竞争的加剧，口子窖正面临前所未有的挑战：面对不断上升的行业地位，是稳步前进，还是未雨绸缪，趁势高筑？面对泛滥的历史文化标签，是否实施差异化定位，独树一帜，抢先突围？面对行业整体利润下滑，是以市场份额为主，还是以赢利能力为强？ 面临品牌家族化的普遍困局，是重蹈覆辙，还是系统整合？ 在或者转型、或者升级的关键时刻，口子窖有必要深度检核企业的发展战略：战略目标到底是什么?二分其一，只取老三，还是坐七望五？战略目标是否和消费者需求相吻合？资源应用能力和整合能力，是否能满足目标的实现？直接竞争对手在哪里？是泛化，还是定向？ 白酒行业仍然存在许多潜在的发展机会，有待口子窖去深度发掘：为何白酒缺乏深度忠诚消费者?说明消费者心智尚未完全占领，市场定位存在许多空档；既然茅台、五粮品牌价值不可一世，为何水井坊，酒鬼等新品牌还能获得成功？说明市场机会永远存在，品牌定位仍然存在许多空白；五粮液已经面临品牌整合的难题，为什么依然有那么多品牌在盲目出击？说明白酒行业的拓展空间仍然很广阔，系统普遍缺乏整合。 但是，有机会并不等于一定能发掘；有机会并不代表一定能成功；有机会并不表示一定能把握。 口子窖企业战略澄清 口子窖必须优先澄清以下几个关系重大的战略问题: 是把白酒品牌做强做大，做深做透，还是关注中国酒业的现状和未来，布局设子？ 组织结构、人力资源，是否能持续满足企业发展的需求？人力资源处于平庸循环还是价值循化状态？组织结构采取矩阵式组织结构,还是平行式组织结构？ 企业平台如何满足不断发展的品牌成长？根深才能叶茂！原有核心市场、原来核心业务存在那些威胁？新兴市场、新兴业务将出现在哪里？ 口子窖战略机会选择 口子窖区域市场机会众多，有不少于100个适合业务发展的区域；细分市场定位机会众多，可预见的新兴市场定位不少于20个；产品价位选择机会仍然很多，价格空档随社会环境变化不断出现。 口子窖如何以较低的战略成本开发适合的区域市场？如何精确定位进入可创造未来利润的商务城市？面对不同档次的价格空档，是一网打尽，还是占取高端？是以品牌定位为主，还是以市场定位为主？ 口子窖战略资源选择 口子窖有两千多年的悠久历史，“口子”商标为中国驰名商标，是中国第三个获得“原产地域保护产品”的白酒品牌。另外，口子窖在南京、西安、济南、郑州、武汉等国内重点城市都拥有强势终端 口子窖应如何对自己的资源作出明智选择：显化还是虚化历史资源?强化还是弱化地域资源？深化还是僵化品牌资源？是做中国的口子窖，还是做安徽的口子窖？ 但是，战略不明确等于没战略；战略不部署无法实现战略；战略不超越不会成为领袖。 通常，许多企业遇到的战略问题都是这些看似简单，而又深奥的的哲学难题：我是谁？我在哪里？我要到哪里去？我能到达吗？我怎么到达？我如何持续的超越？ 正如孙子圣言：转圆石于千仞之山者，势也！择势而为，智也！
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