陈天桥的选择
2006年11月7日，盛大抛出了他所持有的新浪股份，而在去年盛大耗资2.3亿美元收购新浪股份被视为盛大力图实现从单纯网游业务向互动娱乐传媒业务转型的第一步，那么抛出新浪股份后，陈天桥意欲何为，他又将做出什么选择呢？
昨天清华大学经管学院MBA第二届企业案例大赛以盛大陈天桥的案例，六个小组从各自的立场出发为陈天桥做出了下一步的选择，无论是否会和陈天桥自己的选择一致，但这个发迹于互联网游戏、受阻于盒子计划的公司将如何寻找自己的再造模式，让我们一起思考吧。
第一组
放弃自主研发继续走代理模式
稳健推行互动娱乐媒体战略，开拓旗下网站媒体资源的盈利途径，为日后的娱乐平台作内容储备；因势利导，明确树立网络游戏核心业务的思路，寻找潜力游戏代替已经处于衰退期的产品；盛大自主开发的游戏多数不成功说明开发不是其优势能力，放弃mmo研发转向代理，将研发方向集中于手机及休闲游戏；顺势而为，观望IPTV发展态势，与广电总局商讨娱乐平台合作的可能性，维持易宝的家庭娱乐概念为未来作准备；审时度势，关注手机游戏市场的发展，延续移植已有PC平台网游的策略。
第二组
先无线业务，后家庭战略
现在着力的网络游戏业务，近期转向无线业务，远期还是走入家庭战略。
网络游戏则优化产业链，加强网络游戏自主研发，完善网游平台建设；调整商业模式，建设游戏社区：完善游戏社区；在无线业务领域：基于PC网络游戏，拓展无线娱乐，把握市场先机，加强个性化服务，形成无线业务优势；在家庭业务领域，渠道方面：谋求同拿到IPTV牌照的四家单位合作，联手电视厂商打造数字家庭战略，内容方面：整合新浪和其并购的优势资源,进一步加强与上游供应商的合作，在现有网游社区的基础上逐步拓展社区内容，技术方面：在芯片、操作系统、其他技术与英特尔、微软、研究机构合作，在硬件方面寻求与电视厂商合作。
第三组
将互动娱乐进行到底
盛大在战略决策和业务经营方面表现出来的优势，恰恰是其抓住了建立“互动娱乐公司”的关键因素，成为其独有的竞争优势，但在快速发展的背景下，盛大在产品策略、资本运用、开发技术方面存在较为明显的不足，这将成为盛大前进的主要障碍。
在整体战略方面，盛大应紧扣“互动娱乐” 两大核心因素：丰富产品和内容，提升品牌价值；在市场选择方面，面对互联网互动娱乐、手机网络互动娱乐、电视网络互动娱乐三个市场，盛大应有所取舍；面对行业未来的关键成功要素，盛大需要迅速弥补其在相关方面的不足，以提升其核心竞争力。
运营策略：针对休闲游戏市场增长性和平台黏着性，加强休闲游戏社区平台建设，针对MMORPG产品周期性，灵活应用点卡、包时、增值、广告等盈利模式，同时发展多语言运营平台，尽快拓展东南亚、南亚等海外市场；资本运营，以退为进，巩固后方，妥善解决新浪董事会问题，加强对已收购企业的消化，重组研发和内容资源，以求合力；开发技术、网罗人才，尤其是核心研发管理和创意人才，加强无线互联娱乐的研发储备，谋求收购华语区领先的游戏开发企业，例如苏州蜗牛、完美时空等；组织效率方面要改进单一决策体制，适度调整企业管理风格，加入创造性企业文化元素，资源整合方面则要尝试与业内优势互补的领先企业进行战略合作，与具备广电网络资源的优势企业进行合作，以获取行业准入。
第四组
维持现状
认为盛大的网络迪斯尼的战略是清晰的，盛大的战略是扩张的,激进的，无论成败得失，盛大的未来都值得期待。
第五组
继续做大“有电脑有电视市场”
着重剖析盛大进入家庭娱乐市场情况，将市场分为四大类进行分析得出结论，无电脑无电视市场，不做考虑；有电脑无电视市场，份额很小，无电脑有电视，可行性不高，剩下的有电脑有电视市场，则要重点把握，改进内容和服务的商业模式，例如，在付费方式上，采用会员制， 计时、计次并存， 部分内容免费使用；同时支持鼠标、键盘和遥控器。
另外多方合作，深挖内容与服务，采用分成制使服务和内容提供商成为利益相关方，力争做到海量的内容。与电脑制造商保持合作，将易宝与电脑捆绑销售；密切关注电视行业动态，为长期的家庭战略发展做好铺垫，同时技术研发和内容深化，提高行业进入门槛。
第六组
进军手机网游家庭战略为终极目标
给盛大制定的战略目标是打造娱乐互动平台，从一个单一的大型游戏供应商变成一个集成大型游戏、休闲游戏、电影、音乐以及其他互动内容的综合供应商，达到建立互动娱乐帝国的目标。因此第一层面仍以网络游戏为主，拓展并确保核心事业之运作；第二层面则进军手机网游，拓展新业务；第三层面仍要实施家庭战略，以便有开创未来事业的机会。
在网络游戏方面要实现一些战略转变，例如，从时长收费向增值服务收费转变，向广告收费转变：广告产品以青少年为目标客户的产品，如运动用品、食品、数码产品等，从游戏运营转向运营与开发，从游戏产业向游戏周边产业转变，如佩饰、玩具、食品、饮料等。
家庭战略目标的实施一是“快半拍”战略，暂时将目光重新回归到电脑上，通过易宝先行占领电脑，等待时机成熟再进军电视领域；二是走合作之路，在内容服务上模式上与家庭战略的CP签订排他性协议，允许其根据盒子用户对资源的利用率收取一定比例的费用，好处可以规避风险、构筑进入壁垒、节约资金，与硬件合作制造商走联合开发、委托生产的合作模式，可以规避风险、避免不必要的资金投入。
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