从品牌发展看渠道转型
企业发展必定经历创业期、成长期、成熟期、衰退期几个阶段，与此同时品牌伴随企业发展呈现出由弱到强的转变过程，企业发展、品牌价值提升迫使渠道不断进行变革。根据不同时期企业经营状况都会相应采取不同的渠道策略，企业在不同时期建立不同渠道分支机构的模式，主要表现在以下几个方面：
创业初期：公司处于起步阶段，规模不大、人员少、费用少、管理集中。市场处于开拓期，只能在目标市场当地租一套房子或公寓，住宿、办公在一起，渠道管理以区域经理为中心，开拓周围市场，一个月或几个月回公司开会或述职。创业阶段企业没有足够的人力和资金进行渠道长度、宽度扩张，品牌知名度、美誉度不高，品牌缺乏长远规划意识，完全处于一个打造阶段。
成长时期：公司积累了一定的资金、团队不断的扩充，合作伙伴在快速增加，消费者对品牌提出的要求越来越高，此时公司考虑在全国设立办事处，介于区域经理和分公司之间的一种组织状态，设有固定的办公场地，制定办事处的架构，组建团队，设立不同职能部门，如：市场部、财务部、物流部、企划部、客服部、人事部等，规模和分公司规模差不多。办事处往往不在工商部门注册、备案，而分公司则必须在工商、税务备案。随着企业品牌知名度、品牌价值提高，在经营过程遇到的种种问题迫使企业快速向分公司方式转型。
成熟期：企业规模较大，品牌知名度较高，渠道网络相对健全，代理商的实力大大增强，渠道管理越来越复杂，官僚化现象越来越严重，企业成为公众型企业，倍受各大媒体、工商、税务等政府职能部门关注，原有办事处形式与现有客观环境不协调，迫使企业在全国设立分公司，个人认为分公司设立有三种建立方法：
1、代理商直接转变为分公司，代理商和总公司签订书面合同，规定出资比例、责权利关系、操作模式等，这种方式帮企业整顿规模较大代理商，简化企业管理流程，大大提高渠道反应能力，便于代理商执行总公司战略计划，有效开发和维护当地市场、巩固和提高企业的竞争力。
2、合作出资：这种模式非常普遍，很多公司采取和员工或代理商合资的方式在目标市场建立分公司，公司以货物出资，代理商以现金出资；公司和代理商分别占多少股份作明确说明；公司派员任分公司总经理，代理商做副总经理；财务部和物流部从行政上属副总经理领导，职能上属总公司相关部门领导，副总经理接受总经理领导。
3、抵押承包：很多企业采取抵押模式建立分公司，任命分公司经理人选后，要求分公司经理提供一定的抵押物品给公司，然后由公司出资在目标市场注册分公司。分公司注册往往由总公司出资，分公司在当地以独立的法人资格展开各种企业行为。分公司总经理既有当地人，也可以从总部派遣，分公司总经理要在当地搭班子，建队伍，定战略，保证其在分公司有相对独立的管理能力。
总之，企业发展要“一手抓品牌，一手抓渠道”，通过提高品牌形象快速完善渠道，通过渠道转型快速提高品牌价值，品牌发展与渠道转型不分先后顺序，二者不能厚此薄比。
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