所有的危机都将过去,但危机后的企业能否实现蜕变？ 中美史克制药公司的很多员工至今仍然清晰地记得三年前的那场烈火，滚滚浓烟似乎还在他们心头萦绕。熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齐、隐约还能看到印有“康...
所有的危机都将过去,但危机后的企业能否实现蜕变？ 中美史克制药公司的很多员工至今仍然清晰地记得三年前的那场烈火，滚滚浓烟似乎还在他们心头萦绕。熊熊火焰中，堆得如小山一般高、打包整齐、隐约还能看到印有“康泰克”字样的药品正在燃烧。 记录这场焚烧的录像带如今存放在中美史克的资料室里。“这哪里是在焚烧药品啊，是在烧大把大把的钞票！价值几亿元的药品就这样化为灰烬，我们痛心哪！”许多老员工一提起此事就会流泪。 PPA危机 中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克
投资有限公司与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦、泰胃美等，在进入中国市场的跨国制药企业中，葛兰素史克的销售收入一直名列前茅。 2000年年底，在中国一帆风顺的中美史克公司遇到了“红灯”。2000年11月，中国国家药品监督管理局下发通知：暂时禁止含有PPA药品的生产、销售、流通和使用。随即明确发文禁止PPA。 于是，感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。 “中美史克自上世纪80年代进入中国以来，没有碰到什么大的困难。但是，当你很顺的时候，可能就是困难开始的时候。”杨伟强自1997年开始担任中美史克的总经理，拥有多年的制药行业从业经验，虽然有着这样的预感，但仍然没料到会出现这样的危机。据估计，PPA事件中中美史克的直接损失高达6亿元人民币。 整个事件起源于同年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血。美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。” 中国国家药品监督管理局的一纸禁令，彻底打破了中美史克欣欣向荣的局面。“感冒药的第一品牌要倒下了！”许多同行纷纷预测，“中美史克这一下彻底完蛋了！” 而更严重的危机来自企业内部，在中美史克1999年的14亿元人民币销售额中，5亿元直接来自康泰克。也正是依靠康泰克这样的主打产品，公司在中国外资制药企业中年销售额第二的好成绩才得以巩固。根据当时的业务发展速度，2000年康泰克的销售额应该能够超过6亿元人民币。当时的生产线上，近一半的工人跟康泰克的生产有关。如果停止药品的销售，意味着很多生产工人会面临下岗的危机；仓库里还有价值1亿元人民币的库存；而且大量停留在渠道、药店、医院尚未售出的药品需要回收，这些损失如何补偿？如果近期内不能推出新产品，夺回被竞争对手瓜分的市场，填补康泰克的空缺，葛兰素史克在中国苦心经营的成果将付诸东流。 感冒药康泰克停产停售后，公司的现金流状况恶化，如何有效管理以保证日后的长久经营？如何回应媒体和公众的疑问甚至是谴责，重树康泰克和中美史克的正面形象？在此次事件中，如果不能很好地解决销售渠道伙伴和最终消费者的利益，就意味着自断后路。 无数问题一下子堆到杨伟强面前，生产、销售、客户、传播等哪一个环节都不能出一点差错，否则所有努力都将功亏一篑。 紧急应对 “中央电视台播放PPA禁令时，我们许多员工知道公司遇到麻烦了。第二天一早，就有不少员工私下里议论这件事情。不过，还没有等员工之间的担忧、猜测形成恐慌，我们就接到了总经理杨伟强先生的电话和书面通告，坦诚地告诉大家公司当前面临的危机和应对的措施，希望员工安心工作。”中美史克北京办事处有关人员回忆道，“第二天，杨总一行人马风尘仆仆地来到北京办公室安抚人心，之后又马不停蹄地与药监局等有关监管机构进行磋商。” 在听到新闻的12个小时内，杨伟强启动了公司的危机领导小组，分成生产、沟通、财务管理、新产品开发、市场开发几个部门，处理公司的上下游、内外部关系。“那段时间，所有主管经常是连续两三天不合眼，北京、天津来回跑。”一位老员工回忆道。 中国政府在如此短的时间内对PPA明令禁止，多少有些出乎史克的意料。因为美国停用含有PPA的药，是由于该药在一些减肥人群里长期使用，引发了耶鲁大学有关报告中所称的种种症状。但是康泰克中PPA的含量非常小，一般都是短疗程，根本不足以引起上述症状，欧美不少国家，如英国，就没有要求停止含有PPA药品的销售。但是这个情况却没有被媒体报道，PPA的危害却被某些媒体选择性地加以渲染。 杨伟强果断拍板：必须遵守中国的政策和法律。当明确的禁令下达时，中美史克当即停止向各地发售含有PPA的康泰克，同时回收滞留在渠道和消费端的药品。各种应对措施出台了：组织新闻恳谈会，正面回应媒体的各种疑问，阐述史克的立场，申明事情的来龙去脉和处理办法，对不同的人群做出允诺。通过媒体，将史克的声音传达到各个群体当中。开通超过20条24小时咨询电话，处理各种来电，听取各种疑问甚至指责。 公司让康泰克生产线的工人在家休息两周，并承诺不会因为PPA事件让一位员工下岗。两周休假回来以后，这些员工被安排到了新岗位继续工作。 员工以书面函件的形式向商业客户、医院、医生、护士解释整个突发事件，希望合作伙伴和客户帮助中美史克度过危机时期，希望他们继续支持公司其他产品的销售、使用和流通。而回收发生的各种费用，则一律由中美史克来承担。 那种对整个事件负责到底的大公司风范，增加了客户的信任感。于是大规模的药品开始有秩序、分批次、源源不断地从地方
代理商、零售店、医院返回到二级代理商，再到各省、地区的大代理商，然后返回到天津总部。“假如没有这些终端客户的回应，库存量本身就很大，药品一下子突然往回返的压力是我们所不能承受的。如果不把药快速有秩序地回收，滞留药品会占用渠道商和代理商的库存和资金，这将引发各种问题甚至威胁到中美史克其他药品的销售。康泰克已经受到重创，其他药品的销售如果再出现滑坡，中美史克恐怕就真的回天无力了！”这是公司所有高层的共识。大量的药品包装已经拆散，负责回收的人员需要一一核对，剔除假冒伪劣药品，然后重新打包，运输。全国范围的回收整整持续了半年时间。 中美史克随后进行康泰克重回市场的调查，内容涉及此次PPA事件康泰克品牌在消费者心目中是否受到损害？能不能重回市场？如果重返市场，消费者的接受程度如何？ 但整个事件到此，仅开了个头而已，等待杨伟强的还有急待重建、脆弱得再经不起任何风吹草动的企业。 重整河山 2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市；而在9个半月前，也即292天前，同样是在北京国际饭店，同样是中美史克举行的新闻发布会，同样是杨伟强，面对媒体的无数质疑和诘问。 中美史克抗感冒药品新配方和新技术的研究和开发，早在1992年就已开始了，PPA事件只是让这个原定2005年上市的新配方提前面市了。在成分上，新康泰克用盐酸伪麻黄碱，即PSE代替PPA，同时保留了原来康泰克中含有的扑尔敏成分，药品的安全性得到了保证。用于生产设备、厂房改造以及相应配套工程上的投资达到了1.45亿元人民币。在PPA事件中，中美史克的主动和配合，使公司由被动转为主动，新康泰克的上市一路绿灯。但是，在康泰克停止销售期间，其他感冒药制药企业大肆抢占康泰克的原有市场。新康泰克能否重拾河山，当时许多人将信将疑。不过，杨伟强依然信心满满。 2002年年底，也即新康泰克上市16个月后，感冒药的销售总额达到了4亿多元人民币，夺回了失去的消费者，重回感冒药老大位置。杨伟强认为这么快的恢复速度有如下原因：一是中美史克快速调整了自己，短时间上马新生产线，公司原有良好的现金流为整个生产改造和新品改良提供了客观基础。二是抓住了市场机遇。在时间上，中国大多数药企没能快速占领康泰克原来的市场，新康泰克才有机会卷土重来。公众的信任度调查发现，在康泰克退出市场的“静默期”，许多消费者对这个品牌仍抱有一种好感，很多人对不含PPA的新康泰克的推出持欢迎和鼓励的态度，80%市场消费者能够接受或者使用。三是人心的空前凝聚。整个事件没有让一个员工下岗，公司上下形成了一种齐心协力、共渡难关的凝聚力，这种精神直接推动着新康泰克的高效率上市。 “处理危机，人的因素是很重要的，危机管理系统中需要团队的协作才能达到预期的效果。团队工作最困难的是使大家对外形成一致的看法和行动。熟练技术工人的保留对企业的价值是不可估量的。”杨伟强反复强调，“对人的关注换来的是员工们高昂的工作热情。”在史克遭遇PPA危机的报告会上，公司“不让一位员工因为PPA事件下岗”的承诺，使许多人激动得流下了眼泪。当员工们手拉手合唱《团结就是力量》时，歌声响彻整个会场。那种众志成城、无坚不摧的精神支撑着大家走出了危机。
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