阅读提示：一家刚刚出生22个月的企业，转瞬间就完成了从默默无闻到品牌满城皆是的突变。这家没有门店、厂房和流水线，员工不到500人的企业，仅靠呼叫中心与数据库，就轻松跻身中国衬衫生产业的前三名。它的传奇，震动...
阅读提示：一家刚刚出生22个月的企业，转瞬间就完成了从默默无闻到品牌满城皆是的突变。这家没有门店、厂房和流水线，员工不到500人的企业，仅靠呼叫中心与数据库，就轻松跻身中国衬衫生产业的前三名。它的传奇，震动了整个行业。 据说，第一位采访这个企业的记者，如今被高价请到各地去讲课。那么，这个传奇究竟能不能得到复制？如果能，在信息化的梳理之下，“中国制造”和围绕它展开的上下游产业链，会发生哪些前所未有的变化？
神奇的“发迹史” 看上去的确有点神奇。 一家诞生于2005年10月的企业——批批吉服饰有限公司，转瞬间，就完成了从默默无闻到它的ＰＰＧ品牌“满城皆是”的突变。 在它的大本营上海，“你ＰＰＧ过了吗”开始成为一些白领男士见面的时尚问候语。有夸张的说法，在一些社交场所，一不小心就会出现这种情况：几位ＣＥＯ同时穿着ＰＰＧ牛津纺、条纹衫，然后，有些尴尬地相视一笑。 有必要先认识一下ＰＰＧ和它现在正在做的事。 这是一个专注于男式衬衫生产与销售的公司。对消费者来说，直接冲击来自于三个方面：广告、价格和直营。上海的地铁、媒体、电视上，呈现着一个广告的集体轰炸，平均售价150元左右的衬衫，价格比商场同类产品低上一半。而它采取的目录邮购与网络直销——打个电话，点击鼠标，报上货号，等着对方送货上门，如果不满意，90天内再打电话叫人来退货——让这群没时间、没兴趣逛街的男士，有了最好的购买方式。 然而，业界感兴趣的是它创造的另两个数字：ＰＰＧ每天能卖掉1万件左右男式衬衫。要知道，国内市场占有率第一的雅戈尔，去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1．3万件。另一个数字是：雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，还有占地500亩的纺织工业城，而ＰＰＧ在将品牌男装交给位于长三角地区的7家合作企业贴牌生产后，自己则忙着负责产品质量的管理。没有任何形式的门店、厂房和流水线，只有3个小仓库，却跻身国内衬衫市场前三位。ＰＰＧ公开的一个预计称：今年底，他们预计完成销售总额10亿—15亿元，比去年同期增长50倍。 一个不自己生产衬衫的公司，一个物流也外包出去的公司，却创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天——要知道，在服装业，平均周期为90天。 这一切，出自于那个位于上海青浦的小院内。那里的规模“小”得有点不成比例：一幢办公楼，两个小仓库，全部员工加起来不到500人。
无边的“虚拟库存” 虚拟经营、电子商务、快速供应链……公司机房里的20多台服务器里流动的信息和ＩＴ业务平台，在很多人看来，ＰＰＧ就是让这些已不新鲜的概念神奇起来的催化剂。 信息在这里几乎统宰了一切流程。 ＰＰＧ公司的阵地不大，人员不多，但有一个部门却最为壮大——呼叫中心。不到500人的员工里，206人都集中在这里，最近，还将扩容到300席。 这里是继产品目录和网站之后又一个直接接触顾客的重要渠道。电话交流，ＰＰＧ直接询问掌握了顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息。 借助强大的数据分析功能，市场部门通过这些最直接的数据，预测下一个7天的生产规模。传统服装企业通过订货会获取市场信息，提前两个月采购面料、生产大量产品，然后将它们分别存放到各个零售网点。而轻装上阵的ＰＰＧ天天都在开订货会，这让它的库存不到人家的1／10。 鲜有库存，但ＰＰＧ却有非常大的“虚拟库存”——利用网上那个虚拟的空间，他们陈列出更多的款式和型号供消费者选择，有人订购再生产它们。就这样，它将每件衬衫的售价控制在150元左右，而制造成本却只有30元上下。就衬衫而言，这样的利润率堪称“暴利”。 在ＰＰＧ，所有的业务系统都是互联互通的，前端的呼叫中心系统和采购、设计、仓库管理等系统连接在一起，一笔订单到了后，从采购到发货的所有流程，都可以在系统里体现出来。 “这使我们有别于其他企业。不是服装企业，不是互联网公司。”营销总监赵奕松说，“我们更像是一家数据中心：无数的信息从消费者那里接收过来，变成数据，然后，与后台整合，再发出信号，调动着下游的制造商、物流。” 一直旁观着ＰＰＧ模式的商业网站ＣＥＯ陈渡风认为，ＰＰＧ的最大特点，就是在网上集中了比较详细的数据，并进行了后续开发。“用ＩＴ网络技术作为平台后，使传统行业有了另一种走向。”
还会引发怎样的变化 “我们只是在合适的时间、合适的地点，找到了最适合切入直销模式的途径”。赵奕松这样解释ＰＰＧ的成功。 “合适”，既有前期经过诸如当当、易趣等购物网站及麦考林、电视直销等“启蒙式教育”，在中国已经开始营造了网络购物环境，还因为：无论是从配送、物流还是ＰＰＧ所切入的服装业，都处于一个成熟甚至服务、产品过剩的时代。“这就为我们利用ＩＴ技术和互联网整合资源提供了较好的条件和较低的成本。” 受ＰＰＧ成功的刺激，现在，又有十几家企业开始效仿ＰＰＧ。人们关心的是：究竟会有多少家“ＰＰＧ”？它对上下游的供应链会带来怎样的影响？ 复旦大学经济学院的陈钊副教授就表示了担心。在他看来，ＰＰＧ模式相对容易模仿，行业门槛也不高，ＰＰＧ公司的成功必然带来大量的模仿者，降低其利润，良莠不齐的模仿者还会导致消费者对这一模式丧失消费信心。 “能不能迅速树立起自主品牌唯一形象，成为这一领域的代言人将成为这一模式能否取得最后成功的关键。”陈钊说。 不过，与陈钊不同，赵奕松表示并不担心。在她看来，ＰＰＧ的核心竞争力，既不是在于价格优势，也不在于这种轻资产运营模式。“ＰＰＧ的核心竞争力，在于这个团队。” 戴尔公司一定赞同这个判断。“先行一步”的戴尔走的也是直销模式，它在中国的市场开拓呈现着“波折式的成长”。它的一位总监坦承，尽管直销模式在美国非常普遍，但在中国大部分地区，特别是二、三线城市，人们的购物习惯，还是要“眼见为实”。他透露，国外不会以任何实体形式出现的戴尔，将有所“中国化”：他们建起了一个“戴尔体验中心”，力图让人通过“体验”，来看得到、摸得着。“直销模式是一个革命，但不是宗教。”在这个过程中，能不能随时调整并找到最佳营销模式，非常重要。 陈钊说，ＰＰＧ、戴尔，还有其他行业里也开始出现的“直销型品牌”，会形成另一种产业链：通过ＰＰＧ这样的公司，将那些数量众多的小制作作坊以及供应商，用ＩＴ技术及互联网组织起来，在前端用一个统一的形象与具有竞争力的价格去面对消费者。 “这对供应链上的零散企业是一个新的成长机会。”
