KAPPA：体育品牌的“非体育路径”
“这些被忽略的领域往往短期成本比较低，长期价值却难以估量，如果能在一个运动项目还是小孩的时候去支持它，它就能够感受到KAPPA的文化，有更多共同难忘的获利点。KAPPA明白一味在对手强势地盘上大消耗战就意味着自杀，还不如寻找对手薄弱的地方。这就是我们成功的关键核心。” 秦大中总结说。
意大利人显然最懂得珍惜打扮自己，2000年欧锦赛上的意大利队的KAPPA半高领、紧身、中袖球衣，几乎是一个无法超越的经典，恰到好处的紧身设计、蓝白色的搭配和球员出众的身材相貌让当时售价７９．９５美元的战袍几乎有价无市。佐夫带领着一支全新的意大利，穿着Kappa的紧身衣，将三后卫的思想发挥至极至。24岁的内斯塔，和卡纳瓦罗以及马尔蒂尼同样穿着性感迷人的KAPPA撑起了意大利后防。如果不是在决赛终场前几十秒败给荷兰，那将是意大利KAPPA品牌千载难逢的绿茵T秀场。
喜欢偶尔在绿茵场上踢上几脚的秦大中显然也是意大利队的狂热球迷，在工作闲暇之余，其实他更喜欢穿着印着极度夸张字母的KAPPA城市系列夹克，就像特立独行的蝙蝠侠，更喜欢开着他那辆张扬的保时捷跑车在夜深人静的时候狂飙一通。或许不少KAPPA经销商都有这种奢侈的爱好，与秦大中自己的保时捷不同，他们的保时捷是KAPPA奖励的。2001年，KAPPA试销售额1500万，2002年，销售额4500万，艰难的瓶颈期后，KAPPA实现了跨越式的增长，2006年的销售额即将突破7亿元。作为KAPPA总经理，每年都是数倍甚至数十倍的良性增长，KAPPA在中国火箭一般的成长速度让秦大中有理由为经销商和自己奢侈的爱好买单。
纯粹体育水土不服：换一条腿走路
作为事实上的国际二线运动品牌，2002年正式涉足中国市场的KAPPA把自己的产品全线定位在专业体育领域范畴，耐克和阿迪达斯“硬碰硬”的较量中，KAPPA尝到了失败的滋味。“在专业领域，耐克和阿迪达斯赞助一个项目的钱款可能抵的上KAPPA几乎全年的市场费用，在这种情况下跟对手去硬拼只有死路一条。对手太强大了，在纯粹体育的这一块，对手先入优势、超级细分的产品线和巨大的品牌号召力任何一点都足以让KAPPA败下阵来。” 用秦大中的话来说就是“KAPPA在错误的时间错误的地点打了一场错误的不对称战争。就像红军第五次反围剿的失败原因一样，KAPPA中国也被原汁原味的意大利KAPPA的经验教条主义给蒙蔽了一把，2001年到2003年的KAPPA几乎是四渡赤水，不得不进行一次又一次被迫长征。”
来自意大利KAPPA的专家们坚决要求初涉中国市场的KAPPA“绝对意大利通心粉式的原汁原味”，他们把意大利所有的东西原封不动的搬进来,哪怕是花很大的价钱去空运进口意大利原装的产品，从意大利聘请专业市场人员来帮助进行店面的设计，甚至规划细分市场的布局分布等一些细微操作也一一过问。“KAPPA花了很大的价钱，但取得的成果不是非常理想，这种不理想表现在意大利人的市场感觉是和当地市场是密切相关的，离开当地市场进入中国市场马上就产生了很大的差异，比如纯粹进口所带来的产品天价等等。”秦大中解释说。
“我们开始意识到问题最重要的核心是产品定位出了问题，最简单的一点就是KAPPA的整个产品线是包括两大块，一块是纯粹的体育，非常专业，当时引进时把所有的精力都集中在专业这部分，而这个领域有世界上耐克、阿迪达斯这类最强大的对手。KAPPA必须听从商标持有商意大利KAPPA的意见，仅仅是一种惯性，过分乐观的意大利人显而易见更希望中国成为完完整整的KAPPA品牌的延伸，也就是纯粹体育的这一块大有所有。这种情结让当时KAPPA在产品方向以及在市场上面的策略和布局面临极大的困扰。”秦大中回忆说，产品视野的局限所带来的水土不服直接导致了KAPPA在2002年、2003年严重亏损，入不敷出几乎到了崩溃的边缘。
2004年，在一次KAPPA全球会议上，秦大中突然发现KAPPA原来还有另外一条线，这条被KAPPA忽略了时尚产品线，强调的是生活化，采用紧身时尚活力运动的设计风格，运动和休闲很好的被结合起来，设计师把体育的精神融汇在里面，但它又不是纯粹专业的体育用品，它们更像出现在T台上的时装，而不是驰骋沙场的战袍。秦大中开始真正意识到原来是KAPPA品牌定位和产品定位的症结所在。因为纯粹的体育产品所对应的消费人群是真正时时刻刻都在运动的人，人数少的可怜，而更多的人喜欢运动是喜欢运动精神和身穿运动装备所带来的愉悦的愉悦，大部分是出于心理上的需要，而不是运动机能上的需要。
秦大中就开始有意识着手进行大刀阔斧的变革，变革核心就是把KAPPA的品牌诉求和产品形象由体育化转变成时尚生活化，但是并不失去适合运动内涵的体育精神。当时要做的这个转型，KAPPA中国内部也有巨大分歧。很多人认为这种转型几乎不可能成功，因为时尚类KAPPA产品被很多人认为并不是体育用品，至少不是常见的体育用品，不是常见的很赋有力量感的深颜色，不是常见的宽大舒适运动的版型。内部的争吵和分歧是如此的严重以至于秦大中不得不在酒吧、KTV这样的地方去开正式的经理会。当经理们置身在娱乐化和年轻化主导的环境中时隔很久以后，支持纯粹体育路线的人越来越少，越来越多的人发现原来中国真正需要KAPPA这类品牌的地方是在时尚扎堆的人群当中。秦大中开始领导由产品转型进一步引发的品牌形象、产品渠道改组以及机构和人员变革。
时尚化和生活化的性感是KAPPA最核心竞争力
迈克尔·波特把企业的核心竞争力归结为企业所独有的,其他企业所不具备且难以模仿的能力， 这种竞争力在企业建立市场领先地位、获得巨大市场份额和利润上起着关键作用,它能够保证企业在市场上占有持久的优势,它是企业能否成功的关键因素。秦大中认为KAPPA中国的核心优势在于综合设计能力，“是穿上KAPPA产品就给人年轻时尚性感的印象”。设计能力被秦大中放在竞争力的第一位，因为“没有设计，消费者就不会认同你的产品的。 消费者不缺衣服，缺的是能够满足心理需求的衣服，这只有设计师才能找到。”尽管KAPPA意大利总部每年都会派设计师帮助KAPPA中国进行产品设计，而且每年会给提供2000多个款设计作为资源平台，但是秦大中依然认为对产品设计方面的投入是绝对必要和高附加值的。
“时尚化和生活化的性感是KAPPA设计的精髓，我们必须保留KAPPA的原汁原味，保留和修正产品设计风格的主要来源还是设计师。传统的品牌代理商是不会有设计机构，更不会有设计师，KAPPA则不同，我们由数量庞大、水平堪称一流的设计师队伍，有些设计师的年薪高达数十万美金。只要设计需要，在资金方面，我们不遗余力就想投。” 秦大中透露在KAPPA，数十人的设计团队与数百人管理团队的资源投入成本相当。为了争取到最顶级的设计人才，秦大中甚至已经着手与“大师的摇篮”伦敦艺术大学结成首个国内合作伙伴，力求将全球新鲜的创意思维和活力注入品牌建设和产品的研发中，为KAPPA中国的全方位发展提供丰富的资源和广阔发展空间，在战略性创意、设计及概念创意、材料和加工、品牌建设和营销的设计和实施、项目管理上展开深远和广泛的合作。
色彩设计也被KAPPA放大到设计战略层次上，秦大中希望把跳跃的运动色彩带到时尚产品里面去，亚洲市场和欧洲市场在色彩流行方面存在很大的差异：欧洲市场即便是生活化的产品也会比较含蓄，在亚洲相对来讲就会比较跳跃，更激情，更奔放，更夸张。目前KAPPA已经拥有独立把握产品流行颜色和潮流趋势的核心能力，形成了与其他品牌“泾渭分明”的区别，比如说对足球的理解差异表现在KAPPA不会像其他品牌一样，惯性的把传统的队服直接用到时尚产品线上去，而是进行大量“不经意”的适当改造，保留标志，分割线，版型结构，材料的使用，更好的去继承和发扬体育精神。
很多人经常会向秦大中抱怨KAPPA尺码偏小，每逢至此，秦大中就会乐不可支。这种“饥饿疗法”的目的是做小消费群，让身材最好的消费者穿KAPPA来向更多的人展示自己迷人的曲线。“紧身的性感”一直以来都是KAPPA的传统特色，在有些特定款型，其他品牌一般至少有五个以上的尺码，但是KAPPA一般只有三四种，虽然很多身材臃肿的人下意识的会感觉KAPPA的尺码偏小，但是无数魔鬼身材的“样板效应”会让他们对KAPPA更加痴迷。“把衣服做小不是要省成本，而是要把产品做给身材最好的那部分人群去穿，‘饥饿战术’的目的要告诉消费者KAPPA才是美是合体。” 秦大中解释说。
整合营销价值链条：反应更准更快
与其他运动品牌大幅度削减甚至废止大客户政策的时候，KAPPA采取了反其道而行之的方法。对于不断增加经销商来实现销售网店迅速膨胀的做法，秦大中并不认可，他认为这种竞争开店往往会导致同行的竞争恶化甚至引发价格战，同时，市场相对优先，经销商僧多粥少，无法扩充实力扩大市场；大客户政策可以让经销商由信心的看到：如果这个市场做起来，那么整个篮子的鸡蛋都可能是他的，这样经销商会有更大动力和投入。目前，KAPPA中国的经销商数量非常少，稳定经营的只有五十多个，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，最大的KAPPA经销商一个人甚至拥有多达100多家店面，在其他运动品牌看来，堪称罕见。
KAPPA对销售网店的布置并不是按照省会城市这类地域划分的方式，并不急于拓展物理网点数量，而是按照消费能力划分区域市场，尽可能在那些消费能力非常强的地域做大做深市场，因为东部的县级市甚至比西部的省会城市消费能力和市场容量都强。
KAPPA不会鼓励经销商追求店面面积的大小，相反会建议经销商选择合适的店面面积和规模，更多的考虑店面平效指标，也就是每平方米到底能够产生多少销售额度。目前，KAPPA最好的店面可以做到每平方米十万元的平效，而其他品牌一般只有三万元。KAPPA利用分销资源管理软件将销售终端与代工厂商联网起来，根据库存合理弹性调整生产和配送节奏，将存货周转控制在45天至22天左右，力求终端和上游保持一致，来减少库存和无效生产。“我不仅仅关注KAPPA的速度，还要关注零售商的库存。我们不会给经销商派发进货指标，也不会要求经销商无目的的降低库存，因为过低的库存意味着大量销售机会的无端浪费。” 在秦大中看来，维系经销商的方法并没有想象中的那么复杂，启示道理很简单，“给于经销商更多的利益和机会分成”：首先是设定一个平均价格，务必追求供货商的平均价格相对一致，保持充分平的平均供应率；然后，在固定成本相对稳定的情况下，只有靠大客户的扩张数量来获得经济上的增量价值，给于优秀的大客户以特殊的优惠措施；在利益方面的保证对超出销售的部分进行足够的奖励，比如奖励保时捷跑车。
用有限的力量挤更多的奶
比起国内很高受追捧的人气相比，KAPPA中国的广告营销投入比起其他国际品牌甚至国内品牌都简直就如同九牛一毛。秦大中认为如果坚持常规的广告营销投放和赞助模式，无异于把自己扔进品牌和资金消耗的大海里，“因为并没有太多的钱投入，所以KAPPA必须坚持以小搏大，用有限的力量挤更多的奶”。在秦大中眼里，广告投放和常规赞助模式在资金有限的情况下都失去了它的合理性，而最好的广告当仁不让的就是KAPPA产品本身。因为比起其他运动品牌来说，KAPPA更像是特立独行、我型我秀的个性化产物，更张扬的颜色，略显怪异的搭配，紧身瘦腰的贴身效果，更夸张的字母搭配，这种恰到好处的个性差异化更了KAPPA在赛场之外更多的品牌活动空间。裤子上面套裙子，裙子外面再套运动衫，穿出斜肩效果，或把多袋休闲裤的裤口收紧，穿一双篮球鞋……这就是今天的KAPPA设计师为了扩大市场而进行的不遗余力的尝试。既然混搭被看作最符合现代潮流，也最直接的入口，那么KAPPA的运动感就力求达到混搭时装秀的效果。是否具有混搭性，已经成为KAPPA产品设计的重要考量指标。
对KAPPA来说，优秀的设计不仅仅是一种时尚，也可以变成一种广告行为。秦大中向赛场外投入了更多的目光，开创性的把KAPPA的“电视广告位”集中放在了时尚类节目主持人的身上，给那些大受欢迎的时尚类节目主持人提供KAPPA时尚装备。这类主持人往往是时尚先锋，是青少年服饰潮流的意见领袖，而且时尚类节目播出时间和播放频率、影响力都相当可观。每天，身材面貌姣好的时尚节目主持人身着性感迷人的KAPPA时尚装备，几乎都在为KAPPA做长时间的性感广告代言，赞助效果就像是“天上掉下来的馅饼”。这项持续的赞助运动已经让KAPPA成为运动品牌的流行尺度和标杆，越来越多的时尚类节目主持人开始跟风扎堆穿着KAPPA品牌。“其实赞助并没有那么多，很多主持人是出于内心喜欢或是跟随潮流，无意识的客串了‘KAPPA赞助’的角色。”
作为体育运动品牌，KAPPA并没有过多的选择专业体育赞助路线，更青睐“业务体育化，专业时尚化”路线，比如赞助由中国一些最顶级的明星组成的业余足球队梦舟队。娱乐足球的形式和明星云集效应制造了大量前所未有的上镜和头版的机会，KAPPA得到了很好的曝光。秦大中深信KAPPA夸张的衣服就是最好的广告，越夸张也意味着越个性，在很多时候KAPPA并不会像常规赞助商机械打上LOGO很生硬的方式出现，而是款型和颜色的夸张混搭出现在焦点人物身上。“在诉求方法上使用上，我们和意大利是相近的，会比较含蓄，我们会轻声细语的告诉消费者这是KAPPA。这也就是KAPPA特有温柔的方式。KAPPA的品牌推广费用加起来可能还没有其他运动品牌世界杯投硬广告硬广告1分钟的费用高，但是取得的效果和影响却远远大得多。”
对于赞助的领域和数额，KAPPA不会教条的去请一个调研公司看看所赞助的潜在的市场有多大，然后就机械僵硬的做多少。“那么精密的测算对于KAPPA来说没什么意义。首先要想清楚我们要做什么，我要做的是体育是个性化的运动，要把运动的精神融会到我们时尚类的产品里面。有了这样的分析，KAPPA不管有没有市场，有没有前景。它就是我的理想，我的愿景。那我就去做，而且持之以恒的去做。KAPPA喜欢在一个赞助领域不断持续投入精耕细作，依靠赞助主题不断去深挖其精神内涵来延伸其产品创意设计。”出于这种考虑,KAPPA进入中国不久一直持续倾力投入电子竞技运动，赞助有“电子竞技世界杯”之称的ESWC中国区选拔赛，并携手中国排名第一的电子竞技俱乐部wNv-Gaming征战国际市场。同样是游戏迷的秦大中在赞助之后，也开始突发奇想，有目的的针对游戏细分市场和主题设计KAPPA产品，结果卖的一塌糊涂，wNv主题的服装几乎全部脱销。
“这些被忽略的领域往往短期成本比较低，长期价值却难以估量，如果能在一个运动项目还是小孩的时候去支持它，它就能够感受到KAPPA的文化，有更多共同难忘的获利点。KAPPA明白一味在对手强势地盘上大消耗战就意味着自杀，还不如寻找对手薄弱的地方。这就是我们成功的关键核心。” 秦大中总结说。
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