当行业利润被无休止地挤压时，“从产品经济到服务经济”的转型思路并未让京仕受益，反而使它陷入低价格与优质服务的两难境地。艰难求索之后，京仕终于找到了摆脱市场缠斗的武器——出售体验。 京仕，只有一只翅膀的海...
当行业利润被无休止地挤压时，“从产品经济到服务经济”的转型思路并未让京仕受益，反而使它陷入低价格与优质服务的两难境地。艰难求索之后，京仕终于找到了摆脱市场缠斗的武器——出售体验。 京仕，只有一只翅膀的海鸟 月报表出来了，盈利。 “和上个月一模一样。”盛培彦把报表随手扔在了办公桌上，他那张长着络腮胡子的脸上没有溢出一丝兴奋的表情。原因很简单，这是一个盛培彦可以预期的结果，而且很长一段时间，这个结果就像一个听话的孩子，每个月都会在盛培彦的办公室出现，道一声平安。 平安是京仕这样的小公司在竞争生存中所必需的，但令盛培彦忧虑的是，这个孩子营养不错却不再长大。 京仕在传统的电脑城模式中成长起来——摆柜台，开门市，散件批发，DIY电脑装机等。京仕的创业成功靠的是销售，利润来源很简单—销量。但是，IT产品的毛利不断地被市场竞争所挤压，京仕的销售潜力已近于透支，公司可以做到三五年内“衣食无忧”，但这样的企业会有什么样的未来呢？ 盛培彦有一个形象的比喻：京仕像一只海鸟，只有一只翅膀，虽然很有力量，却只能靠惯性做有限的低空盘旋，很难飞得更高更远。 传统的DIY行业里，到处都是像京仕这样只有一只翅膀的海鸟。他们在拥挤的市场中寻找食物，挣得了一块不大的栖息之地，然而谁都无法从竞争中脱颖而出。一只翅膀的经营模式，会注定京仕平庸的命运。 盛培彦花了几乎两年的时间，思考怎样为京仕插上另外一只翅膀。 变革，另辟蹊径做“卖场” 当一个行业的利润被低层次的竞争无休止地挤压时，总会有企业开始思变，另辟蹊径，寻找新的成长空间。 在传统的DIY行业里，竞争的唯一手段就是低价销售。而超越恶性低价竞争的通常手段是做服务。然而在DIY行业，“服务”很难成为解开低价竞争的魔咒。因为在这个行业里，服务一直缺乏市场认同，做服务意味着成本增加，做服务意味着不再有低价格优势。 但盛培彦看中的另外一只翅膀偏偏正是服务。长期以来，京仕积累了大量的市场资源，但一直苦于没有理想的模式，资源的开发利用率偏低，如果能够引入一流的服务，就能很快建立起竞争优势，这些资源就能为京仕输送新的能量。 怎样为京仕插上服务这只翅膀？这正是藏匿在盛培彦心中很久的一个梦想——做DIY电脑大卖场。 做DIY电脑大卖场，太盲目了吧？不光是京仕的管理层，就连一些供应商也认为盛培彦此举有些冒险。做卖场不仅投入大，而且服务本来就是电脑DIY商家“曲高和寡”的敏感区域，做不出市场认同的品牌服务，别说装上新翅膀，就连京仕的另外一只翅膀都难保不被折断。 但盛培彦坚信：只有服务，才能给京仕的未来找到出路。 2003年7月，在深圳赛格电脑广场2期3楼，京仕大卖场按照盛培彦的设想塑身完毕。2000平方米以桔红为主色调的大卖场，被规划为9个大的区域：产品展示区、品牌活动区、装机咨询区、装机流水线、免费上网区、IT体验区、售后服务区、会员培训区、休闲阅读区。单纯从面积上说，京仕做到了全国第一，而且位居深圳计算机销售的黄金地段。选址、设计、备货、流程设计到人员到位，盛培彦只用了1个月的时间。 由于品牌号召力还不够，盛培彦把大卖场落脚在赛格商圈。做DIY卖场，京仕必须在DIY竞争前沿展示自己的优势：比DIY更低的价格，比品牌机更好的服务。在深圳，只有赛格商圈才会使这种比较成为可能。至于为什么没有选择临街的黄金门面，盛培彦的考虑很实在，就是成本。京仕短期的目标还是“卖场”，不是纯粹的“秀场”。 两年前的梦想现在才付诸实施，看上去的确有些迟缓。但盛培彦很快意识到，自己和京仕都还没有做好足够的准备，虽然自己的手下已达200多人。 膨胀，大卖场生死一线间 400多万的销售额，不及预期的一半！虽然有亏损的心理准备，但盛培彦还是感到震惊。京仕不是那种随手扔出几百万都不会心跳的大公司，决定做大卖场之前，盛培彦曾经仔细考虑过自己的现金流：对大卖场的投入不敢倾其所有，可以在第一年不赢利，亏损部分由京仕原有销售模式创造的利润来支撑，企业的资金链不会存在过大的压力；第二年，大卖场争取步入良性循环。但是，目前这种亏损显然过大，如果经营不见明显好转，不出3个月，大卖场将面临倒闭。 评估大卖场业绩需要两个数字，一是销售额，二是营业面积。按照每平方米的周转额来算，大卖场的业绩刚刚达到2000元/平方米，远远比不上京仕在电脑城的业绩。 一定规模的营业面积，是大卖场经营所必需的。选择2000平方米的营业面积，盛培彦的初衷是为了给顾客提供舒适的购物环境，可顾客在满意舒适环境的同时，却感到卖场的产品不够丰富。 “产品不够丰富？”盛培彦有些窝火：“为了充实大卖场，我可是从供应商那里调集了5000多个品种。” 业务经理说：“为了让卖场有更好的购物环境，产品并没有完全上架，空旷的场地可能导致顾客感觉我们的产品不够丰富。” 于是，开场的锣鼓余音未落，京仕就开始了“瘦身”。卖场面积做了适度缩减，保留1800平方米的营业面积；同时，产品陈列也做了大幅度调整，开始补充性价比较好的中档产品；为了确保卖场产品的品质，进入京仕卖场的每一个单项品种必须是行业的前10名；在产品陈列区，同类产品集中摆放，不同品牌、不同档次的产品琳琅满目，以此来提高购买者的“命中率”，使“一站购齐”成为可能。 一天，接连送走几家大的供应商，盛培彦看看表，已经过了12点，自己真的有点饿了。当快餐送到他跟前的时候，盛培彦差点笑出声来，他把业务经理叫了过来：“你瞧，以前在电脑城我们就是吃这家送的快餐吧，现在还是。” “是不是通知他们换一家？”业务经理有些不解，他不明白这么一个问题，盛培彦为什么还特意把他叫过来。 盛培彦摆摆手说：“吃饭无关紧要。我只是突然想到了一个问题，京仕在经营模式上做出这么大的转变，但做利润的方式，似乎与原来没有本质上的差别，我们很多做法，似乎是打着‘大卖场’的旗号，做着‘电脑城’的生意。” 以前，京仕靠销售队伍冲锋陷阵；现在，站在自己的大卖场里，很多京仕以前的销售人员显得有些手足无措。从销售员到店长都是做销售出身，管理水平明显不够，尤其对于DIY大卖场这种展示性很强的经营模式，不得不摸着石头过河。 京仕以前的管理很简单，基本上是盛培彦一竿子插到底。现在盛培彦的竿子搅动半天，居然看不到明显的反应。盛培彦意识到，自己那双手已经无力在骄阳似火的天空下，为京仕遮挡出一片阴凉。企业因为经营模式的改变导致规模瞬间膨胀，遭遇到巨大的内部拓展压力，没有专业的管理人才，没有成型的业务流程。对许多中小企业来说，这种转型期其实就是它们的“阴阳界”。 盛培彦突然有了“生死一线间”的焦虑。于是，他有了一系列“救火”的动作： 一个有国外卖场经营经验的经理人空降到公司任CEO。 陆陆续续，一些中层管理人员逐步到位。京仕必须改变管理薄弱的现状，快速完成企业的内部拓展。否则，管理不能提升到位，京仕渴望已久的另外一只翅膀——服务，根本硬不起来。 流程是盛培彦伤脑筋的第二个问题。直接上ERP系统，一是品牌级的软件价格比较贵，二是京仕的业务流程还不规范，即便买了ERP，很多功能也无法与京仕的业务实现对接。盛培彦不得不采取权宜之计，终端销售、库存控制和财务管理使用了三套软件，其中有些是自己开发的系统。按盛培彦的说法，这样做是对管理现状的一种妥协。 京仕必须花费大量的精力做系统间数据的转换，否则无法实现对营运状况的实时监督。直到有一天，盛培彦看到库存金额居然超过了销售金额，这意味着周转额过低，并不是纯粹靠提高销售就能完全解决的问题。譬如在库存控制上，每一个单项品种如果超过或低于警戒线，都会通过系统自动报警，与此同时，财务上的数据却要滞后一个时间段才能显示出来。很明显，无法同步的流程控制，正在影响着京仕大卖场的营运效力，而解决办法就是尽快将三套独立运营的管理系统合并在一起。 盛培彦委托珠海一家专门为卖场经营提供ERP技术支持的公司，开始为大卖场量身定制ERP。由于京仕的管理还做不到完全的规范到位，他们一方面开始规范自身的管理流程，以实现与ERP的系统的对接；另一方面还不得不暂时关闭掉一些功能，比如人力资源部分。 京仕大卖场的周转额开始攀升了，可盛培彦还是有点闷闷不乐：周转额提高了，但
投资回报率还是不理想。投资这么大一个卖场，仅仅依赖于一个好的环境和丰富的品种，而不能提供有竞争力的服务，对于潜在的市场来说吸引力不会持久。而且，这种浅层次的竞争优势会在后续的经营中轻易丧失或被超越。大卖场会不会昙花一现，然后成为京仕沉重的包袱？ 服务，解不开低价销售的魔咒 硬件环境逐步到位，管理有了起色，京仕又遇上了最难啃的骨头：如何在DIY领域为京仕大卖场定位一个有特色的服务。 和家用电器不同，电脑产品提供的不是单一的功能，所需要的服务支持几乎是无止境的。更加不同的是，家用电器的维修都是由厂家负责，而DIY产品所有的服务都扛在了经销商的肩上。 服务是有成本的，甚至大多数的品牌电脑，其售后服务都无法做到免费上门。京仕在追求做最好的服务的同时，必须维护自己DIY低价格的承诺，因为低价是传统DIY的唯一优势。而这种价格优势之所以能够风行市场，其实是以牺牲服务为代价的，因为从客户消费心理来说，多数顾客不情愿为未来的售后服务埋单。 京仕做不到像海尔那样承诺3年免费上门维修，因为它要确保自己的DIY低价格策略。京仕选择了有保留的售后服务，1台DIY电脑加上一些外围相关设备，如果消费额为4000元，顾客可以得到京仕两次免费上门服务的权利。之后的上门服务是有偿的，但顾客可以选择送机维修，不需要支付服务费用。这些举措虽然有所保留，但已经远远超过传统DIY所能提供的服务。 在京仕，服务以点数计算，所有的消费会折算成相应的点数，客户手中的点数除了积累到一定程度可以消费购物外，也可以要求卖场提供相应的服务。盛培彦希望通过这样的方式传达一个概念：服务是有价值的，而且这种价值可以量化。为了将来能从服务上获取回报，盛培彦开始潜移默化地“教育”起自己的顾客。 为了整体提高京仕员工对服务的认同，不做品牌机的盛培彦在自己的DIY大卖场引入了海尔电脑，目的很明确——感受并学习海尔的服务。 但盛培彦很快发觉这种思路是有问题的：在售后服务中，3年保修和1年保修、免费上门服务一次和两次，对于购买者来说似乎构不成取舍的根本理由。另外，很少有顾客相互传达和分享这种售后服务的体验。 体验——海鸟的另一只翅膀 2004年春节，盛培彦早早就来到了大卖场，他把店长的牌子别在胸前，带着29名员工，兴致勃勃地做了一回代职店长。 当人流涌入京仕大卖场的瞬间，盛培彦第一次近距离地感受到了假日经济的冲击。这一天，京仕大卖场的客流量超过了1万人次，这是盛培彦怎么也没有想到的。 盛培彦在卖场里绕着圈子踱步，与此同时，他的思路也在不停地转着圈子。走过装机流水线，他看到一对年轻人悠闲地坐在那里喝饮料，他俩时而注视着流水线上即将完工的电脑主机，时而喃喃私语，少顷似乎又发现了什么，两人走到电脑工作台展示区，试试这张，坐坐那张，然后手牵手走到了IT体验区。 盛培彦跟在这两人的身后，他很想分享这种体验，去寻找经营上蛛丝马迹的感觉。但这对年轻人很快发现身后亦步亦趋地跟着一个络腮胡子，盛培彦不得不尴尬地掉转方向，三步并作两步来到了售后服务区。 这次突然的掉转方向，却触动了盛培彦的一根神经。京仕的功夫多下在了售后服务上，但这次偶然体验，使盛培彦对服务有了更深刻的体会：售后服务是京仕大卖场、品牌机和传统DIY三种经营模式都可以承诺的，想做出明显的优势不容易，想做出差异化更难，但在售后服务之前，京仕还有很多有待开发的服务空间——一是感受，譬如优美的购物环境、透明的DIY装机流水线、免费的试玩试用和IT体验等，会给客户带来感官上的愉悦；二是交互，一种人与人之间的互动交流，使客户零距离体验到专业的技术和真诚的微笑，并为自己的个性化消费找到解决方案。 这不正是京仕大卖场所追求的差异化服务吗？京仕做的就是DIY大卖场，DIY最有价值的应该是“体验”。 盛培彦感到，京仕终于找到了另一只翅膀。 为体验寻找标准 良好的卖场体验，不仅能给顾客提供感受上的愉悦，而且这种体验能相互分享。这不是一种最好的服务吗？顾客更看重的是在装机中购物的个性化的体验。对京仕来说，这种以体验为主题的服务，就像对微笑服务必须露出两颗牙齿的定义一样，需要有一种标准，而标准化的基础在于对大卖场的业务流程从体验的角度重新进行细分和界定。 京仕采取顾问式的营销方式。在顾客进入卖场之后，一般不要求服务人员马上跟进，而是通过精心设置的各种形式的导购信息，提供“安静式”服务，让顾客在轻松的购物氛围中，自主决定自己的购物路线，不受人为干扰。比如说，如果顾客是一个网虫，他不用咨询任何人，就可以在卖场的信息发布栏里看到适合自己的专业装机方案。只是在顾客有咨询需要的时候，服务人员才会及时上前提供服务。卖场陈列的电脑配件，可以以点菜的方式出售。不仅如此，京仕在为顾客提供DIY装机方案时，除了在电脑上填写配件名称，顾客还可以同步在屏幕上看到每一种配件的详细介绍和产品图片；如果客户的机器需要更新配件，在新订购的配件没有到来之前，顾客可以通过网络查询到该配件已进入到了那个环节；DIY装机必须有标准的工步拆分，一台电脑装配下来，一共有多少个步骤，它的组装顺序都是非常明确的。而且每一个配件从进仓库到组装成电脑整机，都要经过标准程序的质量管理和生产管理控制。 每一步的调整都很具体，也很普通，它改变的都是大卖场运转流程中的一个又一个的细枝末节。当这些细枝末节汇聚在一起的时候，京仕发现这些细节给顾客带来的体验往往是意想不到的：在京仕购物，可以获得DIY的真实体验。 京仕的服务终于有了自己的烙印，这正是盛培彦所孜孜以求的。服务直接带动了销售，京仕每月的DIY销售量接近2000台，大卖场开始赢利。盛培彦做了个调查，在电脑城，从意向到成交的比率为5％～10%；而在京仕大卖场，成交的比率达到四成。同时，由于价格便宜又是明码标价，透明化的卖场销售开始吸引众多中小企业客户的关注。许多私企老板非常放心他们的员工在这里选购机器，很多客户也开始接受京仕所特有的DIY卖场消费方式，乐意为优质的服务埋单，比如金蝶公司就把1200台机器的维护保养全部交给了京仕。 在深圳，每个月的电脑装机销售量有2万台，这意味着市场还可以容纳10个像京仕这样的企业。有了自己的品牌服务，盛培彦悄悄地开始延伸自己的经营触角。蛋糕很大，自己手中的刀不仅要锋利，而且自己的手臂要够长。 复制体验 像电脑这样的产品，销售往往不是一次性的。顾客买了一台电脑，可能过一段时间会添加新的关联设备，譬如打印机、U盘、摄像头和墨盒之类的耗材。所以，销售是在不断延续，而服务也在不断延续，这里面同样隐藏着一个巨大的市场机会。京仕大卖场模式的基本确立，使盛培彦开始着手稳步扩张京仕的三级连锁网络。 他把赛格商圈的京仕大卖场作为中心卖场，同时在深圳的龙岗、保安等距离市中心较远的区域设立分卖场，同时决定把服务终端引向社区。 盛培彦希望在两年内设立40个社区店，就像7－11连锁便利店一样。为此，盛培彦专门做了6个社区试点，目的是找到一个标准的社区店运营模式。社区店主要以服务为主，但也必须考虑如何生存的问题。盛培彦的试点很快有了基本的盈利模式：社区店的合适面积为100平方米，有产品陈列、游戏试玩、电脑维修等功能，员工为2人。 3年规划，5年梦想，盛培彦毫不掩饰自己对京仕未来的憧憬，那就是成为一个专业销售服务公司，一个立足深圳的区域品牌。 添上了“体验”翅膀的京仕，终于可以快速而稳健地飞升了。
