国际市场拒绝机会主义——华为的经验都在这几个字之中。 “我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为一年半了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠现在是新华信市场...
国际市场拒绝机会主义——华为的经验都在这几个字之中。 “我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为一年半了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠现在是新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，如今在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。 2001年初，华为总裁任正非发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。也是在这个时候，华为对欧洲市场发起了第一轮的冲锋。 当时的欧洲市场只有包括邓涛在内的几个销售人员，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，还根本谈不上做生意。 虽然近似于走马观花，但是仍然有很大的收获。通过不断地摸索，他们对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。例如，按照在国内行之有效的“农村包围城市”策略，他们一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫困的国家作为突破口。到了当地才知道，如果当地的运营商采购欧盟厂商的产品会享受欧盟的很多补贴政策，因此华为在国内的策略在欧洲并不太有效。 而在国内依靠销售人员个人能力打市场的传统在这里也同样不适用，因为这里谈的不仅仅是折扣和成本，而是如何通过新业务取得领先和收益，这也使得华为开始明白Sales和Marketing不是一个概念。 “如果说在国内华为跳的是大秧歌，那么欧洲市场就必须学会跳国标了，而且是典型的慢四。每一步都要对点才行。”一位华为欧洲的老员工总结道。 实际上，要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的
代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会“借力打力”。 “为了打开局面，光代理商就要找两批。”一位华为的员工说道：“第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商，大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，我们也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。”虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。 除了代理商之外，还可以借助一些合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和移动巨头高通合作的结果。几年前，欧洲的移动市场是GSM一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的
投资基金公司OmniaHoldingLtd.合资在德国成立了一家电信运营商InquamLimited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向GSM技术，国际上通行的800MHz～900MHz频段、1800MHz～1900MHz频段早已经被其他GSM运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。 这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系，通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经拿到了全球CDMA450系统设备60%的市场。 至于在非主流的企业级市场，华为更是广结合作伙伴。在欧洲大陆以外，华为主要通过3COM来销售其企业级数据产品。而在欧洲，华为则将企业级数据通信产品整合到西门子的整体解决方案中进行销售。在此之前，西门子数据产品在欧洲的主要合作伙伴是思科，由于华为提供了更加优厚的合作条件，西门子转而将自己的主要精力放在了与华为的合作上面。 西门子的“移情别恋”将会对思科的欧洲市场造成很大的打击。“现在华为还没有腾出手来加强在欧洲市场上对西门子的支持力度，如果华为这么做了，思科在欧洲恐怕就有麻烦了。”一位业内人士这样认为。 当华为已经能够接触到一些运营商了，首先突破的目标就是一些“中T”和“小T”。这些中小型运营商一方面没有传统电信设备的负担，对于最新的技术和产品有着很强的需求；另一方面由于品牌和实力不如“大T”，往往需要通过降价来吸引客户，因此对于产品的价格非常敏感。号准脉的华为就在产品的性价比上大做文章，从而吸引到大批的中小客户。而且，这些“中T”和“小T”一旦找准了定位，就会进入高速发展的快车道，从而成为未来的“大T”，法国的运营商NEUF就是一个很好的例子。 而最终在“大T”上的突破则更不相同，甚至不仅仅只是性价比高就能做到。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商、西班牙的Telefonica的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，Telefonica的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。”王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀？！” 而另一次与这家运营商在进行技术交流的时候，对方要求他们在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。但会后，Telefonica的一位工程师给他找了一本标准手册，说你看看992.1的第几项的第几条已经明确认定能够实现这个功能。从那以后，每次和欧洲“大T”交流之前，王冠珠他们都会提前两三个月做准备，而且他们还一直记得要挑选一些显得年纪大一些的研发专家做主讲人。 这些细节虽然会影响华为与“大T”的交流，但还不是最核心的问题。与“大T”打交道，华为需要整个公司的实力体现，比如很重要的一点就是，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系。另外，华为还必须在研发、市场营销、供应链管理甚至小到产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话。如果把这里比作战场的话，这其实已经是一幅现代化立体战争的场面。 “老板说过，国际市场拒绝机会主义，确实是这样的。”王冠珠说。
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