布拉德·史密斯先生是微软的高级副总裁和总法律顾问，他还担任微软公司董事会秘书。他领导微软公司全球的法律及公共事务部门，负责公司所有的法律事务政府关系及政府业界开展的各项事务。布拉德·史密斯先生在微软公...
布拉德·史密斯先生是微软的高级副总裁和总法律顾问，他还担任微软公司董事会秘书。他领导微软公司全球的法律及公共事务部门，负责公司所有的法律事务政府关系及政府业界开展的各项事务。布拉德·史密斯先生在微软公司的众多公共政策议题中担负领导职责，包括知识产权、公司治理、电子商务、以及与因特网相关的法律和政策问题。布拉德·史密斯先生曾有五年时间担任微软公司全球销售部门的副总法律顾问，负责管理包括美国境外的法律及政府相关事务，以及全球销售和服务的法律工作及知识产权执法工作。在此之前，他在巴黎负责领导微软公司在欧洲的法律及公司事务部。布拉德·史密斯先生被美国InsideCounsel杂志评为北美最有影响力的50名总法律顾问之一。 提问：我想问一个问题，您所说的10位董事是不是每天都要大公司上班？对董事如何考核薪水？ 布拉德.史密斯：首先美国董事并不是全职工作，没必要每天都上班。他亲自参加讨论会，频率是每三个月两天。他们要全年参与相关委员会的工作，一般是电话会议的形式。他们在公司获取信息的方式通常是电子邮件，几乎每天都有，每个工作日都有。如果说一个人想专心做一件事，而把这件事做得很好，那就行了。一个人从能力上来讲，可以做好三到四个公司的董事。一般来说把一个董事当好只需要一个人三分之一、四分之一的时间。 随着他们的工作任务越来越重，法律责任越来越大，薪酬也越来越高。一般人看，董事挣的那笔钱，确实是相当丰厚的薪水，特别是只要花三分之一、四分之一的时间就能挣这么多钱，确实不错。每年我们都要进行公司董事薪酬水平的一个调查，因为这个本身是公开披露的信息，所以我们可以进行调查。一个大公司的董事一年的报酬是25万美元，也就是公司给他作为董事的报酬。我们给董事的薪酬一般比平均水平略低一点。我们告诉他们，工资稍微低一些，但是工作的趣味性比别人要多一些。董事有他自己做最后的决定，一般都会接受我们的邀请。 您刚才也问到任期的问题，那么就微软来讲，董事会的成员每年都要选一次。这个也反映出这十年的趋势发展。在微软的任期是两年，每年改选二分之一的董事。现在这样一个制度在美国也是比较受争议的。因为每年要接受选举考验的只是董事会的一半成员。这样的话想更换董事会的难度就比较大一些。所以即使说有些企业原来董事会长期不变，现在多数企业也每年都改选董事会了。但是董事会选举的改变还存在其它方面的不同，董事的选举跟美国政府官员以及政治家的选举有很大不同。一般董事会选举是“等额选举"的性质，也就是说需要10个董事，给股东大会提交的也就是10个候选人。这样的话得到多数选票的这10个人就会当选这10个董事。所以，这样一个选举并没有什么悬念。既然有10个空缺，有10个人参选，所以猜出谁当选并不是太难的事。从去年开始，现在也出来一个新的越来越受欢迎的概念，就是所谓多数选举的形式。微软可以说是首批实施这样一个选举形式的公司之一。在这样一个新的公司治理指南要求下，如果说一个董事没有得到多数票的话，他就要提交辞呈。董事会作为一个整体来决定，到底是接受还是拒绝这样的辞呈。我觉得在美国看不到任何一个董事会会允许一个得不到多数赞成的人留在董事会的。 提问：这些董事是不是要进行薪酬考核？ 布拉德·史密斯：是要考核的，既包括董事个人，也包括董事会整体。作为董事个人的绩效考核有一些指标也是非常主观的。比如说董事是不是参加董事会全会，如果说一个董事他缺席董事会的次数达到70％的话，我们按照一个规定会在公开场合中给予披露。但是仅仅靠曝光还不能够打造一个好的董事。另外，作为一个独立董事来讲，也有其它的业绩考核指标。这种反馈机制每年都要进行。我想一个更重要的问题并不是董事个人做得怎么样，而是董事会整体发挥的作用怎么样。所以说这个时候，微软也是跟其它公司的董事会做同样的事情。我们进行年度董事会业绩考核，给每一位董事发放一个书面问卷，就不同的一些领域给他们一些问题：比如说你有没有从管理层得到你想要的信息，哪些信息你需要能够更经常的获得，或者说呈报方式有所改革；你认为在董事会讨论公司战略的时候，讨论进行得怎么样；对那些可能进行的公司购并，董事会开始讨论的时间是不是够早；还比如在每年都要进行的关于公司战略的务虚会上，大家是不是觉得谈得很好，把要谈的问题都反映了出来。所以说我们提出30个不同的问题，然后从董事会那边得到他们个人的书面反馈意见。然后我们用电话来访谈每一个董事。我们是跟我的助理董事会秘书，也就是副董秘来一起做这样的访谈，这样的话我有机会做两件事，第一，可以根据这个董事所提出的反馈意见提出一些较为深入的问题。我们还可以就其他董事提出的问题和想法征求董事会的意见。每年12月份我都会就如何来改进公司董事会的工作提出一个建议，然后提出备忘录。公司治理以及提名委员会会针对这样一个建议备忘录进行讨论。然后再提交董事会整体讨论。然后我们每年都要提出一个行动计划，其实包括一些切实的工作步骤，来改进董事会的工作水平。因此，我们把我们在公司高管层提出的坦率同时也是意义深远的一些问题也带给董事会，向他们也提出同样的问题。 提问：我有两个问题，第一个问题是你刚才提到微软的员工可以通过电子邮件和电话向董事会提出他的担心或者顾虑，那么在微软有没有机制能够保护员工确实实行这样的权利，保证员工不会因为提出这样的问题受到惩罚或开除，并且同时保证这样的机会不被员工滥用，使得员工因为个人和高管有矛盾来随便实行举报的权利？ 第二个问题，刚才您说到独立董事都是非全职的董事，比如BMW的CEO，那么如何确保他们真正履行董事的责任？CFO和CEO不履行职责的时候会受到惩罚，比如受到监禁，那么微软的独立董事在没有履行职责的时候，会得到怎么样的处理？ 布拉德·史密斯：我们有举报的渠道，那么如何来确保这个渠道的有效运转？第一，员工应该举报哪些内容？第二，怎样保证公司不会因员工滥用举报的权利而受到损失？先回答第一个问题。在员工保护方面我们有哪些方面可以做呢？第一，我们针对这些法律问题进行举报的员工有非常明确的政策，非常明确的规则，来防止任何打击报复行为。这恰恰是我作为公司的总法律顾问要确保的事情，也就是确保公司当中任何一个经理人不要打击报复举报的员工。我们也确实有一些工作机制来确保这方面的保障。第二，他们可以根据自己的愿望选择匿名举报。确实有时候公司员工的举报是匿名的。有些人拨打了热线，但是不讲自己的姓名。也有些员工首先开一个雅虎的信箱，然后用外部的信箱来反映问题。 第二个问题您问得非常好，也就是如何保护公司不受员工滥用举报权利。我当这个公司的总法律顾问有四年了，只在一个事件当中看到人们担心有可能公司的制度受到滥用。在一个国家，一个公司的员工，根据捏造的事实情况进行举报，他的目的是要打击另外一个利益集团。实际上对于公司最有效的，最彻底的一个保护机制就是在举报提出之后，公司能够有机会针对这样的一个举报进行彻底的调查。我们工作的一个重点就是要加强内部的调查工作。我们所有调查工作有三个目标，第一就是要做得彻底，也就是要能够收集并且审查所有的事实。第二，要做到高效、快捷，我们的目的是让所有调查活动，从开始到终止，能够在6周之内完成。第三，也是我头脑当中最重要的一个，就是要做到公平。公平一方面是员工能够从自己的视角把问题反映出来。公平的另一面就是确保公司能够有一个制衡机制。我们有一个小团队，就是法律和合规办公室，来为我们做工作。这个制度是这样的，他们这些人自己本身是配合调查工作，他们独立的对调查的结果进行审查，然后把他们的意见提交给我和相关人员，这样对调查程序和最后结果都是公平的。 第三个问题，实际上是关于董事保护的。跟以前相比，董事承担法律责任的风险大大提高了。多数公司的这样一个问题，都是为董事提供一种保护，特别是保护他们的金融资产，如果一旦这个董事没有尽到自己的责任，比如像安然公司的情况，这个时候可以针对董事个人提出诉讼。在公司提供给董事的保障过程当中可能采取两种不同的步骤：第一，给予董事一个赔偿的请求权。一个董事如果因为自己的恰当的行为，或者是自己本身业务行为被起诉的话，他的责任公司可以报销。法庭在多数的情况下会允许公司补偿董事行为。但是并不是总能够这样。第二，多数公司会建立一个独立的基金，这个基金是由董事会来控制。刚才说只有是在董事受到追诉，要承担个人责任的时候，才被执行。我们需要有这样一个保护机制，这样才能够说服那些非常有才智的人士加入我们董事会。 提问：我有三个问题，第一个问题，你说你们微软有10个董事，当有分歧的时候谁的投票权更大一些？布拉德·史密斯：因为没有任何一票比别的票更有分量，所以我们决策的时候需要多数票，需要有6票。我工作这么多年也从来没有看到这样的情况出现。 提问：作为董事会的成员，您是否认为应该引入第三方进行董事的绩效考核？ 布拉德·史密斯：首先要澄清我本人不是董事会的成员，我只是董事会的支持人员，我的身份是公司高管的身份。确实有公司引入第三方来做业绩考核工作。一般都是由一个外部的律师事务所合伙人来做。这两种做法各有利弊。作为一个独立的第三方来讲，他的客观性和独立性都能得到保障。但是这样一个外部第三方不见得能够很好的理解公司的情况，以及董事会的情况。那么微软选择这样一个方式，可以说很大程度上是基于对我个人的一个信赖，认为我本身能够维持这样一个客观性和坦率性。毫无疑问，我认为如果说董事会丧失对我个人的坦率性、客观性的信赖话，那就另请高明，找另外一个人来做。如果说这样的情况出现的话，那我估计我就得卸任了。因此，对于我个人来讲，我有足够的激励措施来鼓励我自己，保持我的客观性和坦率性。 提问：我是一个软件外包企业的，想了解微软对合作伙伴是否有同样的要求？ 布拉德·史密斯：过去在很长时间当中，关于我们合作的业务伙伴，他们在责任方面的标准是大家谈得很多的一个话题。对于那些向我们提供他们产品和服务的公司，我们也有一个行为准则给他们。对于任何一个真正的全球性公司来讲，这个问题都是比较复杂的。我们的问题是，有哪些价值观是我们认为我们有足够信心能够提出让全世界其他人来效仿、实施。在什么样的情况下我们应该尊重世界的多样性，尊重跟我们有不一样价值观的其它国家，其它公司。确实在有些领域中我们有足够的信心，让其它公司跟我们统一步调。比如说在雇佣童工问题上，全球有一个统一的价值观认识，至少在政府上是一样的。比如说关于帐单和一些财务报表的准确性来讲，这也是一个全球能接受的价值观。我们不会说把赛尔巴尼-奥斯立法的所有内容都照搬，然后列到我们行为准则中去。我们也意识到与我们有业务往来的公司不见得都是上市公司，所以他们也有自己的规模体系。即使合作的公司确实是上市公司，但他们上市的地方未必就是美国。所以说我们有一些规则是普遍适用的规则，有些规则是针对我们的特点，特殊的使用规则，我们在两者之间会划一个很清晰的界限。 提问：我提三个小问题，董事的产生要不要代表某些具体的股东？大股东对董事的裁决有没有操作或支配的权利？第二个问题，董事大部分都是外界的人士，他要了解公司除了通过电子邮件和财务报表等这些书面的信息之外，还有哪些了解公司的其它方式？第三个，董事会下属的工作机构、专业委员会有没有具体的专业机构，比如说薪酬委员会，他要提出薪酬方案的话，他需要一些专家支持的时候，需要工作机构支持的时候，这样的组织方面的保证是怎么样的？还有一个附带的问题，董事有没有股权和期权，这个期权的收入占收入当中多大的比重，是不是在25万的范围之内？布拉德·史密斯：根据《美国证券法》，没有说股东就一个法定的权利可以来提名或者任命一个董事。那么根据法律来讲，每一个董事所尽的法定义务都是针对所有股东的。作为一种非正式的做法，有时候会出现这样一个情况，由董事会来让大股东说你能不能提出一到两个董事的人选，然后根据这个人选由董事会把他的提名提交给股东大会来选举。我们微软不这么做，但是有些美国大公司是这么操作的。 第二个问题，外部董事如何获得内部信息？主要有两个渠道。一个就是这些董事本身主动去获取信息。如果说一个董事他想去访问一个分支机构，或者去跟任何一个人谈一下的话，那么他们有这样请求的权利，他们有权利见到任何一个人，了解任何信息。第二个渠道，他们不是主动的去要求，但信息会自动的递交给他们。作为我们这些管理层来讲，我们肯定要给董事会呈报大量的信息。但同时还有另外一个渠道，任何一个股东都可以通过电子邮件来给股东发送信息。我们也有一个专门的工作程序来收集这样的信息或者问题在董事会内部分享，所以，他们全年可以获得信息支持是相当全面、相当有力的。 第三个问题，为董事会工作的有两类人，我们只是一小拨作为董事会秘书存在的人，因为我作为董事会秘书，我要负责管理向董事会提交的这些信息。当然有些为我工作，帮助我来做好这个工作的人。我下面还有一个全职员工专门负责董事会的信息。另外一个人就是作为我们的顾问，来为董事会和下属委员会做顾问。比如说刚才您讲的薪酬委员会，他们就有一个常年的顾问，他们第一可以根据这个公司整体的薪酬制度提供他们的建议，同时他也可以评估市场的薪酬水平，就高管人员的薪酬水平提供建议。另外，我们还有一个委员会，也就是反垄断合规委员会，他们聘请了一个法律专业人士。这是一个律师，是哥伦比亚大学的教授，在法学、教学之外的时间专职做委员会的顾问。另外，我们还专门有一个制度是允许任何一个委员会及董事会整体外聘，不管是会计师也好，律师也好，只要他们有一个特殊的项目，同时他们需要得到这方面的支持。一般一年会有一回有一个委员会需要外部人士的支持。 第四个问题，这个问题提得很好，就多数公司来讲，它在给董事会进行薪酬回报的时候分成两个部分，一部分是现金方面的薪酬，另一方面是基于股权的薪酬。就微软来讲，董事的薪酬当中25％来自现金薪酬，另外75％是个人股票。在规则上，我们要求这些董事他要持有他的股票，持有期可能是若干年，在接受期当中是不能卖的。另外，这个《公司治理指南》也要求任何一个要成为微软董事的人在三年之中要购买，并且是购买很大数量的股票。这个原则在美国公司当中还是非常常见的。因为从我们的期望来讲，需要这些董事来代表股东的利益，最有效的方式就让他们自己成为股东，而还不是很小的股东。大家如果看美国大公司普遍的做法的话就会发现这样一个现象。 提问：我请教一下关于内部信息的问题，因为这些独立董事他们得到的信息总是有一个优先的时机，比如刚才您讲到的吃晚饭，使他们有权利获取这些信息。那么怎么能够阻止这些信息被不正常的利用？还有这些高级管理人员也有一个信息的优先权，尽管有些人是无意中露出来的。你怎么确保无意的透露能尽量避免，有意的透露行为能够被客观地识别出来？ 布拉德·史密斯：刚才您谈到的是问题的两个方面，我们通过一个制度，一个机制来达到这两方面的平衡。因为美国的上市公司宣传中有一句话，就是说你买卖股票的窗户是开着的呢，还是关着的。不管是作为一个董事来讲，还是一个公司的高管来讲，他只有当这个窗户是开着的时候，才能买这个公司的股票。那么只有当我们有足够的信心认为所有这些重要的财务信息都已经是在公众可以获得的范围之内的时候，那么这样一个交易的窗口才是开放的，也就是我们在公布季报之后的两天，这个窗口才打开。那么在每一季的最后一个月，这个窗口是关着的。所以，真正说一个人他能够买公司股票的时间也就是每三个月当中的一个月。即使在短短的一个月当中，如果产生了任何对公众很重要信息的话，那么这样一个窗口又关上了。比如说我们如果有一个比较大规模的购并，到最后比较成熟阶段的时候，所有的董事，所有的高管，以及了解这方面情况的员工，他们的交易窗口都是关着的。我们整个做法是想依法保护所有的
投资者，同时也保护这些投资者个人以及这些董事、高管员工的利益。我们在内部专门设了一个专业的法律人员来处理这方面的问题，回答员工经常提出来的问题，比如员工经常会问，我现在到底能不能买，能不能卖？这个专职人员就回答这个问题。所以说一年当中，确实有很多时候员工们都会谈这方面的问题。
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