“出口额在国内家电行业排名第一对我们来说没有什么意义，我们的目标是全球的品牌”。 由出口到出国 海尔是不是一家国际化公司？青岛的出租车司机老陈回答说是。2004年年底他和同行们忙于接送海尔员工参加在青岛颐中...
“出口额在国内家电行业排名第一对我们来说没有什么意义，我们的目标是全球的品牌”。 由出口到出国 海尔是不是一家国际化公司？青岛的出租车司机老陈回答说是。2004年年底他和同行们忙于接送海尔员工参加在青岛颐中体育中心的海尔运动会。“黑皮肤、白皮肤的老外们争着参加比赛，和奥运会真有一拼。”他介绍说，当时正逢海尔成立20周年，海尔在全世界雇佣的经理们来中国“朝圣”，给普通青岛市民留下了不一般的印象。 而在一年多后，海尔做出了比当时那场史无前例的“奥运会”更大胆的动作。 2006年3月21日，青岛海尔工业园，三层楼高的红色条幅沿海尔工业园商流推进本部大楼内墙挂起，上边写着：创造资源、美誉全球、人单合一、速战速决。 在大楼走廊宣传栏里张贴的《海尔报》上，海尔冷柜事业本部的一位经理因为用“人工抄单”造成信息系统误以为订单已经完成而造成损失，这位经理在报纸上做出了检讨，但《海尔报》记者还是尖锐的反问：仅仅是意识没到位的问题吗？在这份报纸上，对“人单合一”模式执行过程中的问题和案例，占据了绝大多数版面。 而在这个承担着海尔海内外市场的办公区内，也到处可见“订单就是命令单”的字样，门口处的墙上贴满了实践“T模式”和订单的统计表格。 所有的人快速有序地工作，整个大楼却十分安静。向窗外望去，占地1000多亩的海尔工业园内海尔自己的公交车穿梭往来，厂房之间的大片草地在枯黄中露出一层嫩绿。 “现在比原来更忙了，节奏更快了，目标也更明确了。”3月21日，全面统筹海尔集团海内外市场的海尔副总裁周云杰在一个布满海尔最新电脑产品的会议室内接受《商务周刊》采访时说。周云杰感受到的三个“更”始于去年12月25日，海尔集团CEO张瑞敏在北京宣布，在走过了品牌化、多元化和国际化后，海尔将进入第四个战略阶段：全球化品牌战略期。 两会期间，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。 一字之差，却有本质区别，“出口创牌还是国内企业站在国内的角度来考虑如何提高自我的竞争力，来适应全球的市场。”周云杰认为，海尔提出的出国创牌，则意味着要通过本土化来实现全球化。 “我要站在当地的消费者角度上看，我要适应当地的需求成为当地的名牌，当这些地方遍布世界，我就成了世界名牌。”周云杰说。 与此同时，为了与全球化战略同步，海尔把持续了6年的集团市场链再造继续深化，提出了“人单合一”和“T模式”管理，致力于将海尔每个员工都打造成能独立面对世界市场的“小老板”，“把最大的创造性和责任都投入到这场全球化的战役中去”。 在这一年，据海尔公布，海尔集团在全球的营业额达到1039亿元人民币，其中出口和海外市场销售额共28亿美元。而据中国海关总署统计，海尔出口额为7.56亿美元，同比增长37%。 “出口额在国内家电行业排名第一对我们来说没有什么意义，要知道我们的目标是全球。”海尔新闻发言人汲广强向《商务周刊》表示，新战略阶段，海尔已经超越了普通意义上的出口。 世界是平的 “海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”周云杰1988年加入海尔，从一线干起直到负责海内外市场的副总裁，见证了海尔所经过的3个战略选择。周云杰回忆，1998年之前，正是复关谈判正关键的时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第一品牌，同时也锻炼出一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多元化战略。1998年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。” 走出去持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。 2005年，海尔高层对海尔国际化阶段进行了评估，结论是海尔基本上已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道。并形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。 周云杰很高兴地看到海尔已经成为美国200升以下冰箱销售第一名，冰箱综合排名第四；在日本市场，海尔的4公斤以下洗衣机占据了80%以上份额；在韩国，海尔2005年获得61.5%的认知度。但周也坦言，海尔离“主流渠道卖主流产品”还有一定距离——要知道，在美国主流产品是500升以上冰箱，而日本的主流洗衣机容量也是7-8公斤。 “我们当时制定了‘走出去、走进去、走上去’三步走策略，现在看来处在刚走进去一些，但还没有完全进入。”周云杰认为，要再进一步，就必须完全走到当地去。 托马斯·弗里德曼在他最新畅销书《世界是平的》中，阐述了国际化的三个版本：1.0是国家的全球化，2.0是企业的全球化，3.0是个人的全球化。周云杰对这个观点深表认同，他认为，海尔近年来坚持的市场链再造和SBU，做的就是依靠个人的扁平化实现企业的扁平化，从而为国际化做好准备。 他认为：“外部和内部的环境又吻合了，正好我们之前的国际化积累了坚实的基础，这样，2006年切入了一个新的概念。这是一个自然而然的过程，我们到这个阶段了。” 先难后易的挑战 “这将是今后很长一段时间内海尔要面临的艰苦战役。”成功带领海尔走过21年的张瑞敏，在宣布海尔进入全球化战略的同时也提醒所有人，他们面临的是一场生死战。张瑞敏透露，由于战略投入需要，海尔去年的海外利润实际上是下降的。 海尔为全球化的未雨绸缪，是通过“人单合一”模式把大企业变小到个人，由个体创新和资源的整合再把企业做大。但正如张瑞敏此前在和本刊专栏作家胡泳的一次对话中谈到的，已经进行了6年的市场链再造，最大的收获是中高层管理者在意识上的认同，而对于如何做，很多人还不知道。要真正完成，“恐怕要超过当年预想的10年之期”。 在此基础上的人单合一，自从去年年底实施以来，周云杰评价说，“已经看到订单到店的明显增加，但离真正的人单合一还需要一段时间”。 “关键是S级别的SBU要积极变革自己，敢于否定自己才能跟得上全球化步伐。”周云杰说，人单合一和T模式意味着个人责任和挑战性的加大，也意味着不同权利和责任的重新组合，其中阻力不可避免。海尔实行市场链再造后，公司主要领导每周都要开会汇总和研讨有关问题。这样的会议已经持续了6年。 “我们既然决定做了，就要严格执行，思想上想不通的要在执行中改正。”当记者提到那位冷柜事业本部的经理，周云杰言辞立刻冷峻。 去年张瑞敏曾指出，国际分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。下游企业也是一样，流通大客户是否在卖场给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得。 曾一手筹建海外渠道的周云杰对张瑞敏的“资源说”有深刻体会。海尔刚打美国市场时，做的是木头台面的小冰箱，带一个折叠桌，当地大学生买回去后可以在上边做作业。后来根据家庭主妇用冷柜时经常要弯腰，很不方便，海尔就在下边开发了一个可以拉出的抽屉，不仅解决了消费者的问题，也获得了销售商的高度评价和重视。 针对日本市场，海尔专门开发4公斤以下洗衣机，并一举占据了80%以上份额，后来又根据日本多梅雨特点，开发出带烘干的洗衣机。在巴基斯坦，海尔的双动力大洗衣机可以洗当地人的大袍子。 “我们通过了解当地的需求，整合了当地的开发资源。一下子使得海尔在本土化的研发上边获得成功。我们靠差异化挤入当地市场，靠卖一件一件产品积累品牌美誉度和当地的资源。”这种做法显然与海尔在国内形成的打通上下游产业链的局面相差甚远，而海尔因为一开始就选择了“先难后易”的策略，无论在欧美还是在日韩，海尔都要面临当地拥有优势资源的品牌竞争。 周云杰认为这是一个不可避免的阶段。包括海尔在海外引以为豪的发明专利和行业标准，张瑞敏认为在国际上海尔并不具有优势。不过令周云杰感到自豪的是，海尔的“防电墙”热水器的“防环境漏电”技术，已经得到IEC大会各国技术专家的广泛认同。日前该技术正式通过IEC关于生产工艺和检测流程的审议，这意味着在明年第70届IEC大会上，“防电墙”技术将正式成为国际标准。海尔正在迎头赶上。 “最关键的是文化的融合，有了文化的融合，各种资源都可以利用。”周杰云最为看重的是海尔文化在不同文化环境里的有效传达。他认为，在这一点上，海尔的本土员工要做出一定的表率，要创造出故事来言传身教。 周云杰回忆，他在欧洲的时候，德国有一批货到岸时间晚了，按照常规做法，货提出来肯定也会晚。但当地的德国经理在货物到岸之前办完了所有手续，并和下游客户敲定了运输方案，结果货虽然晚到，但因为他在自己职责外提前几步，使得海尔做到了及时交货。周介绍说：“他为什么能够接受海尔的T模式呢，因为海尔的前几任员工都这样做的。” 全球化的过程还要多长时间？“顶多3到5年，基本上就成型了。到时候要创建世界品牌，代价要大得多，时间要长得多，要困难得多。”周云杰时常向下属传达这种紧迫感。“不管别人走什么样的道路，我们已经有一定的品牌基础，这个时候如果把海尔努力做起来，我们就能成为品牌饱和后的一分子。”
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