雷士：在狼多的行业如何做成老大?
刚创业时，雷士有上万个竞争对手。看到灯具从厂家到终端客户的差价非常大，创始人决定由其他厂家代工产品，自己全力发展加盟店。对加盟店，雷士不但不收加盟费，反而倒贴三万元帮其装修开业，一年内开300家店。然后又选择当地最好的加盟商，担任区域运营中心的总经理，构建了既内又外的交易结构。总部让出大部分利润给运营中心，自己专心做好研发、品牌、客户等。八年成为行业老大。
雷士照明创始人吴长江说：“我做什么事情都是先定目标，从来不先去分析什么可行性。”
1998年雷士在惠州创立时，他定下目标，到2008年销售额达到50亿元、2010年达到100个亿。
此后不断主动重构商业模式，2008年接近40亿元。10年间销售额增长超过110倍。
雷士创立时，照明行业以每年20％以上的增长率成长。所有企业都活得很好，没有人愿意主动求变。
但行业还没有真正的领导者。进入门槛低，使多数企业轻研发、重制造，甚至连模板都是抄袭的。
大多数灯具企业没有品牌，选择为欧美品牌代工；少数自有品牌的企业，则采取“前店后厂模式”，成为建材家居市场渠道的附庸。
要从市场中崛起，自然要重构已有的商业模式。
第一次重构：用别人产能，建自已专卖店
雷士开始第一次重构。首先是发展加盟专卖店。
选择自建渠道，是因为灯具从厂家到终端客户的差价非常大，销售毛利润率非常高，有足够的利润空间。同时又可以建立品牌形象，一举两得。
然而雷士一没有市场基础，二没有雄厚资金，因此在设计与加盟专卖店的交易结构上，可谓是费尽心思。
对于符合条件的经销商，雷士非但不收加盟费，还补贴3万元，作为装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。盈利则归加盟商所有。让加盟商做到“免费”开张。
但前提是，加盟商第一单必须进不少于10万元的货，以保证雷士不亏本。
而且针对市场上通常30天的交货期，雷士把交货期控制在15天，让加盟商跑赢对手。加盟店铺挂统一招牌，按统一标准装修，迅速树立了雷士的品牌形象。
雷士的努力取得丰硕成果。2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张，2003年就达到300多家，2004年翻番到600多家，如今已经超过了2500家。销售额也井喷式地增长，2003年为3亿元，2004年为6亿元。
加盟专卖店的迅速发展，使雷士有能力吸收行业充沛的过剩产能，把很多照明企业发展为贴牌生产厂家。此期间发展了上百家贴牌生产厂家，引入上万个品种。
不过这时的雷士，仍然选择为国际著名品牌做贴牌生产。这样做的好处是，可以提高质量控制及技术开发能力，并可以学习其如何建立销售网络。
第二次重构：整合隐形渠道，争夺大单
专卖店成功后，雷士2003年开始开发另一个巨大的渠道
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