特许加盟进入“大”时代
作为卡特肖管理公司的CEO，他旗下有43家餐馆，分属6个不同的特许加盟系统，有Sonic Drive-Ins、Famous Dave’s Barbecues、Paradise Bakeries and Cafes，还有Rock Bottom Gold Medal Tap。他的公司规模在奥马哈市名列百强，有1800多名全、兼职员工。卡特肖的多元、混合品牌加盟生意与他父亲当年竭力维持的单一模式截然不同，而且也不符合大多数人心目中的连锁加盟店形象。
“过去，授权商确实只关注单一品牌经营者或单一系统拓展者，”卡特肖说，“现在他们开始意识到，团体加盟者也可以成为很好的合作对象，因为他们熟悉业务。我在特许加盟行业有24年的成功经验，现在授权商们对我青睐有加。”
“杀手锏”：规模经济和成本优势
卡特肖的多元经营方式其实并不稀罕；过去20年内，多元加盟已有长足发展，多元加盟商——从只有几家店的夫妻档到拥有数百家店的“巨头”——已经成为特许加盟世界中的主流。事实上，多元加盟所有制已经流行到拥有专门期刊和两个行业年会，其中包括国际特许加盟协会新开办的多元加盟年会。要想了解当今的特许加盟行业，你必须明白多元加盟如何成为连锁业主流，而且为什么会出现这种情况。
根据国际特许加盟协会的研究结果，50%以上的特许加盟店掌握在仅20%的总代理商手里。“过去25年内发展起来的加盟店绝大部分来自多元加盟，”东伊利诺斯州立大学创业学荣誉教授、连锁加盟研究者马高·格兰哈根介绍，“这是个奇怪的现象。一般都认为连锁加盟业如此流行、如此成功的原因是加盟者对该行业非常有兴趣，投入大量汗水。但多元加盟商却是在一个加盟系统内创造出一系列分店。既然这样，为什么一家企业要选择加盟，而不是自己去开连锁店呢？”
答案当然是复杂的。从授权商的角度，将品牌交给经验丰富、资金雄厚的总代理商不仅能加快发展步伐，还可以不用和太多加盟商直接打交道，更易于管理。
多元加盟商有能力迅捷有效地开新店。卡特肖表示，“总代理商们的效率极高，就办公场所角度而言，可以使用同样的会计，同样的销售，而且交叉销售品牌的效率更高。”
基恩·卡莱尔是孟菲斯市卡莱尔公司的所有人，旗下有97家温迪快餐店（Wendy）。他表示，因为公司规模很大，他可以在建筑材料上拿到特殊折扣，也有能力不依靠贷款独立施工——两方面都帮他省下了很可观的成本——还可以将人力资源和会计等行政工作集中利用，而这些对单一经营者来说通常是很头疼的大成本。
“我们可以投入几百万去做培训和资本运作，这些是单一经营者永远做不到的，”他说，“很多人在某些领域别具天赋，比如人员管理、装潢施工或处理财务。但你若将所有工作都压到一个人头上，他是很难将所有领域都做到尽善尽美的。作为单一经营者，很多事你都确实做得很好，但同时也会有很多不尽如人意的地方。”
授权商们觉得，多元加盟总代理商能提供一种类似规模经济的效果。“销售、采购和品牌认知等方面都很有效率。”科罗拉多州爱因斯坦兄弟贝果店（Einstein Bros. Bagels）特许授权拓展部副总裁凯文·克鲁斯说。这家发展速度惊人的公司只和多元总代理商直接合作，克鲁斯表示：“将整个地区交给某个人去开发，他们就可以在当地与商业代理人建立稳定的合作关系，一段时间的摸索实践会让他们找到合适的店址。”
“10年前，我们觉得办公室是越大越好。”21世纪公司（Century 21）特许经营销售部资深副总裁吉姆·拉姆齐说，“现在我们采用辐射模式，下级分公司的规模不用很大，可以在更好的地点选择一间500平方英尺左右的店面，就像那种精品间一样。”
“这对我们的品牌是很大转变。我们希望更具实力、更具规模的营运商加入，由他们去主导扩张。他们可以利用现有的后勤部门、现有的标志，还有其他方面的东西，这对他们是很大优势。”
专一加盟是创业，多元加盟是投资？
多元加盟业中占大头的是餐饮服务、税务代理和房地产公司，其中以餐饮业居首。其他一些如清下水道或清洁等服务性品牌，扩展业务范围往往只需增加人手或车辆，但餐饮服务的扩张必须投资铺面和组织管理团队。
迈克·贝德维尔是德维尔集团（Dwyer Group）总裁兼首席运营官，旗下的特许加盟品牌包括Mr. Rooter、Glass Doctor和The Grounds Guys。他认为服务性品牌需要经营者的时刻关注，稍微放手撒把，整个品牌都会受损。“我们需要进入客户家中服务，稍不留神就会给顾客留下坏印象。这类业务不适合采用被动式管理。”
格兰哈根会将卡特肖和卡莱尔这两位亲力亲为的经营者归类为有机创业型多元总代理商。但他表示，很多代理商手里的店铺一旦超过10～20家，就会出现角色转变。“如果他们这里有20家店，那里有20家店，盈亏就会变得更加重要。他们不会像单一经营者那样追求每个分店的利润最大化，而是要努力让整个系统的业绩提高1～2个点。有一种多元总代理商单纯将加盟视为一种投资，觉得连锁系统是个好商机。”
因此，某些规模较大的特许加盟商都是手握几十、甚至几百家店的专业管理公司。比如在机场和车站有300多家快餐店的HMSHost，还有经营着1100家必胜客的NPC国际集团，其年收入达6亿美元。
当然也不是所有人都欣赏这种“大时代”趋势。佛奥伦佐·布莱索林是加拿大特许加盟品牌Teriyaki Experience在美国佛罗里达地区的区域开发商，他认为个人投入度是特许加盟企业的成功关键。“站在消费者角度，亲自参与店内经营，并且对所从事的行业充满热情的经营者才能提供最好的服务，”他说，“我过去常带女儿去麦当劳，很容易就能看出哪家店的老板只有这一家店，哪家店的老板有10家或15家。当然，万事总有例外。”
道克·科恩大概就属于“例外”。这位来自德州汤波尔市的创业者现在拥有29家店，包括“绝佳美国饼干”(Great American Cookies)、“天使冰王”(TCBY)和“椒盐麻花卷时代”(Pretzel Times)。他从1979年开始创业，在路易斯安那州拉斐特市的一家商场里自己做饼干来卖。“你听说过Dunkin甜甜圈男吗？‘该做甜甜圈了吗？’哈，我就是那样。”他说，过去31年中，他收购了很多饼干店，也卖掉很多饼干店，甚至卖掉后再买回来，让资产更加多元化。但他坚称自己仍然在亲自动手，经营是他人生中最重要的事。
“我每天都检查各店的销售情况，从未放松过销售、成本和人事，这些是我们控制下最重要的三大项目，我正在考虑该提拔谁。我现在对事业的热情绝不亚于当年——只有一家小店的时候。”
科恩表示，当今的代理商都在寻求比经营一家店更大的挑战。“我入行的时候，周围很多夫妻档式的加盟商根本不懂经营。现在，人们普遍更成熟更老道，是他们自身的能力将他们引入多元加盟的道路，组建强大的经营航母。”
要想让这艘“航母”的管理井井有条，找一批对店面有奉献精神的地区经理和主管是必不可少的。“做伯乐关键就三点，面试交流、直觉不错，再加上要了解对方的期望值，”布莱索林说，“找经理人就像找女朋友或娶老婆。你要确定大家同心同德，观念一致。”
再多元，也是加盟商
多元加盟总代理的一个巨大增长领域是品牌多元化。很多特许加盟系统现在提供多个品牌——比如百胜集团就提供肯德基、塔可钟和必胜客——这样即使某些大型总代理商认为当地市场已经饱和或想要减少单一品牌的曝光度，一样可以在这里找到其他投资选择。
“授权商过去不喜欢脚踩两条船的加盟商，希望你将全部精力投入到他们的系统里，”卡特肖说，“不过近十年观念已经变了。同时与多个品牌系列合作能让你保持活力，能听到来自多个不同方向的新想法。肩上的担子肯定会更重些，但这种压力能让我保持冲劲和兴趣。”
科恩亲眼见证过品牌多元化对提高业绩的效果。“我可以找一些临近的店铺，把他们变成很好的互补生意，像是在一家饼干连锁店旁边加开一间椒盐麻花店，”他说，“品牌多元化确实对我很有帮助。”
“优点还不仅如此，”格兰哈根说，“多元加盟可以为总代理商分散风险。”他指出在金融危机时期高端连锁店很可能受到冲击，但走廉价路线的店却能借机大发其财。
尽管多元加盟有许多优点，但授权商和总代理商也不是高枕无忧。格兰哈根认为，多元加盟总代理商可能会忘记自己只是加盟商，反过来想要骑到授权商头上。规模比较大的总代理可能会期望获得特殊待遇或折扣。他们可以阻碍新产品的推介，或试图迫使加盟系统按照他们的要求改变——或索性单方面调整系统。
假如某个大代理商开始捣乱，情况就成了噩梦：授权商很难取消已签订的加盟协议，一旦不良代理商进入，根据签订的协议，他们可以盘踞15年甚至20多年。
科恩警告授权商在签订较大的多元加盟协议时要特别小心。“看着一些新的或很年轻的特许加盟系统一下子将整个地区都包出去，我真替他们担心。他们需要给自己留下回旋余地。假如某个人拿到整个德克萨斯州的授权，可开了三家店之后就觉得够了，你怎么办？你永远都不知道合作方未来会变成什么样。”
这就是为什么爱因斯坦兄弟贝果店每次都控制给总代理商的授权范围。“最大的潜在问题是他们可能跟不上开发进度，然后束缚重要地区的发展，”克鲁斯说，“如果你不能按时完成开发计划，这会损害整个品牌。”
不过，小加盟商不需要为这种“大”趋势而担心。专一加盟商仍然是很多授权商的宠儿——麦当劳的加盟商一般就只开一两家餐饮店。多元特许加盟出现的主要目的并非是挤走小加盟商。这其实是特许加盟业走向成熟的一个阶段，让更有经验的投资者和成功的经营者有继续保持投资的渠道。
卡莱尔就表示，他的规模虽大，但没有给温迪施加过任何不正当的压力。“整个温迪系统里大约有7个人拥有100家以上分店，”他说，“但我们打电话过去的时候没有人会表现得特别紧张。他们非常注意保护旗下的小加盟商，不会抛弃任何一个人。”
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