美的战略转型：重新强调“内部创业”，有何用意？
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明天气、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业;1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地;并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。
“在目前我们内部转型以及外部艰难环境的大背景下，我们每一个管理者都应该反思，如果时光倒流，我们会怎么做?如果换一种思维，我们会怎么做?如果这个事业是我们自己的，我们会怎么做?”美的制冷家电集团总裁方洪波近日在转发一封没有署名员工发来的邮件时如此感慨道。
早在五年前，美的集团已提出“内部企业家”的概念。在新一期美的集团内刊《at MIDEA》中，“战略转型与内部创业美的转型如何提倡内部企业家精神”成为封面主题。
职业经理人文化
2007年3月，美的实施职业经理人聘用制度改革，聘期和考核期从一年延长为三年，考核除了年度经营业绩责任制指标外，还增加了战略任务指标、管理绩效定性评估等。
与此同时，美的内部第一次将职业经理人队伍分为三类：内部企业家、职业经营者和专业管理者。对于“内部企业家”，在对职业经理人的考核具体量化的同时，更注重未来规划、关注长远目标的实现。
由此可见，内部企业家是特殊身份的职业经理人，是职业经理人的升级版。其与一般职业经理人的区别在于具备战略眼光与创新思维，能够着眼于企业的长远利益来进行经营。
美的向来倡导职业经理人文化。2010年销售收入突破千亿的美的，可以看作是一个企业家、一批职业经理人及员工上下伴随着改革开放蜕变成长的典型企业。
美的转型
2011年，欧债危机突袭，美的在年中会议上提出战略转型从追求经营规模转为追求经营质量，从低附加值转向高附加值，从粗放管理转向精益管理。至今，战略转型仍在深入推进。在美的战略转型期，重新强调“内部创业”，有何用意呢?
截至2011年10月，美的销售额已达到1298亿元。相比于业绩增长这一看得见的目标，美的集团应该做得更多的事情还是健全内部管理与运营机制，为未来更长远持续增长打下坚实基础。
在宏大的规模之下，美的已感到了潜伏的危机。前期主要贡献者在物质奖励与职业晋升方面都获得了足够回报，功成名就的事实必然会削弱其进取心与创新原动力。
曾被证明行之有效的事业部制开始出现局部失灵的状况，如，透支市场、单纯追求市场规模;以密集劳动力换来短暂的成本竞争优势;没有战略牵引的多元化有时会失控，等等。根本原因是企业在各个业务领域占据行业领军地位之后，生存危机减少;各事业部门由于长期扩张带来内部沟通不畅，使过去规模生产带来的成本优势，逐渐被组织官僚化所产生的规模不协同效应所取代。
财经作家张小平认为，虽然目前美的“大企业病”病状并不明显，但已引起许多人的重视。而美的要解决这一问题的办法似乎也很明确，那就是推动内部创业的升级。
培育内部企业家
此时重提“内部企业家”精神，正当其时。因为只有将职业经理人与企业主之间的责权利关系重新厘定，进行机制创新，才能激发出职业经理人的“企业家精神”，让美的的战略转型真正落到实处。
人民大学、北京大学MBA企业文化专业特聘教授，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏认为，美的内部创业的平台足够大。在国内，美的有三十多个事业部，产品品类数百个，在国外拥有数十家分支机构，内部企业家可以在多种产品、多个事业部之间选择，也可以在国内和国外之间做选择。
是不是企业提供了内部创业平台，内部企业家就诞生呢?王吉鹏认为，当职业经理人具备了企业家精神，并且把这种精神投注到企业中来，才能完成职业经理人到内部企业家的转身。
张小平认为，美的要真正将内部创业机制落实到位，会遇到不少挑战。其中最大挑战来自于推行内部创业机制后，如何将更加分散、独立与扁平化的小组织之间所积累起来的创新资源有效整合起来，促使这些创新资源聚合成整个公司不可替代的长期核心竞争力。