如何管理驻外销售机构
本人供职于新疆特丰药业已整整有六年时间，伴着思考和探索与企业从很小的规模共同走到新疆医药企业第 一品牌的位置。特丰药业的发展经历是有许多可圈可点之处，她的经历对新疆企业的全国性发展，西部企业的专业化发展，民营企业的跨跃式发展都有许多借鉴意义。 中国营销传播网的确是一个很好的交流平台，通过这个平台，让我们经济领域的朋友充分的沟通与交流。自从陆续将一些营销及管理心得“存放”在我的专栏中后，收到全国许多网友的邮件与电话，在与他们的沟通中我又从中获益匪浅，而且陆续有《知识经济》、《智囊》等刊物的约稿。尤其是讲述我们曾经如何管理驻外机构的一些成功案例，如《回款是需要技巧的》、《销售队伍管理：试试这一招》更是受到了较高的点击率及读者评分。为此我将四年的驻外销售机构管理的一些心得奉献出来与大家交流，此文主要描述一个省级市场如何进行自身管理，有机会我会谈一谈营销公司对省级市场管理的一些心得。 驻外机构你快乐吗？ 曾几何时在每年的春运大潮中你会发现一些非民工非学生面貌的群体。他们集中在火车车厢的某几个隔档中，或喝着酒，或打着牌，行李架上堆积着主要是出发地的特产。告诉你，他们也许就是驻外销售人员。因为中国商业流通领域的严重不发达及不规范，许多产品生产企业开始建立覆盖全国的营销网络。当年三株及红桃K都是号称有近十万销售大军的企业。目前很难统计这类人群的确切数量，但是做为一群在全国销售前线活动的生力军，这股人群的巨大力量将会逐步为大家所认识并赢得尊重。 驻外销售机构的管理的确很有难度，尤其是在一些流通领域不发达地区展开销售，销售机构的管理更是存在一些问题。在企业总部你会听到许多对驻外销售机构的猜疑与指责，在驻外销售机构你又会听得一些对总部的埋怨与攻击，你常会听到电话两头的争吵，你常会看到大家谁也不服谁的表情，你常会看到一些下了市场不愿回总部的人员，你也会看到拼命挤进总部管理层的一线营销人员。你似乎永远也看不清大家在争些什么，你也许永远也无法理解大家的矛盾焦点到底在何处。总之，不和谐的音符总是在空中环绕，驻外销售机构真的也很难快乐。 问题一：目标与费用的冲突 在每年的年初，每月的月初，你会发现一个省级市场与销售总部的争执总是难免的。大家像集市中的商贩在为销售任务讨价还价，甚至在这时还会有几份负气的辞职信。对于未知的市场前景，似乎总部与分部都很难拿出一份大家都心平气和能够接受的任务书。总部不希望大家太轻松，分部不希望自己太紧张。在许多公司的销售目标甚至是常变常新，费用也是一天一个政策。因为变化无常的销售政策，公司的权威与地方的各种理由也就极易产生冲突； 问题二：放权与控制的冲突 有时你会发现总部与分部的争夺无外乎是费用与权力的争夺。驻外销售机构如若没有相应的权利，就像一潭死水，对市场反应的木然，对竞争对手的不敏感，面对竞争的缓慢反应都会丧失许多难得的市场机会。但是做为总部又感到如若放权不当，又会因为权力的增大而带来监控的难度。总部最怕什么？怕大家都成了“诸侯”，那就难管理了。所以如何界定“封疆大臣”与“诸侯”权力的限度就显得十分困难了，因此也极易产生冲突。问题三：效率与规矩的冲突市场人员常会抱怨：计划没有变化快；而总部人员会讲：不依规矩，何成方圆。双方人员经常会发生争执，要仔细判断你会发现大家都没有错，都在坚持自己的原则及自己的目标。市场人员有时侯会痛心疾首感慨市场机会的错失，而总部人员会闲庭信步大谈管理的严肃性。 问题四：外派与本土的冲突 在一个驻外销售机构中，你最容易听到非本地口音的地方一个是在经理室，一个是在财务室。驻外销售机构重要位置的本土化一直是一个难题，本土人员的企业忠诚度较低，加之一些省级销售主管的不定期调动引发的整体市场人员的波动也时有发生。四川办事处：我很快乐！97年起我所供职的特丰药业在四川设置办事处，几年中四川市场已成为特丰药业最 大的回款基地之一；与我合作的金卫东也荣任集团公司的总经理；原四川办事处的主要片区的负责人日后陆续成为其它省级市场的负责人；四川办事处也多次荣获公司先进省中心的称号。几年间陆续因各种原因更换了几任办事处主任，但市场规模依然十分稳定，回顾特丰药业四川办事处发展的几年，我们在管理驻外销售机构方面还是下了一番心思： 一、营造宽松的生存环境 1.内部公关 驻外机构与总部的沟通，协调十分关键。特丰药业97年同时启动了几个省级市场，可是也有一些市场最终没有得到很好的发展。主要原因我认为与省级市场在总部信任度的高低有关。 省级市场的健康发展必须有较高的信任度，信任度的建立既需要时间同时也需要表现。我与合作伙伴金卫东进入四川市场前都是公司总部的部门经理，原有的信任度是有一定基础的。但是我们还是努力进一步提升信任度，因为良好的信任空间给市场发展以良好的土壤，让市场将更多的精力放在开拓而不是长时间的沟通上。我们会定期向公司老总以书面及电话形式交流四川市场的一点点变化及进展，鼓舞决策者对四川市场的信心。同时在与其它省级市场的过程中，我们总是要求各级人员向外界传递的是积极的发展的信息，并在企业内部刊物中写一些管理及营销心得，于是在公司内部形成一种四川市场是企业整体市场发展关键因素的氛围。 同时我们对省级市场内部进行分工建立与公司总部各对应部门的良好关系，并鼓励一些个人友谊的建立。财务室对应财务部，办公室对应营销总部，经理对应总经理……。我们理解总部之所以有时会对驻外销售机构产生猜疑甚至不信任，主要是信息不对称。所以我们对自己也严格要求，在计划、总结、费用申领、货物管理等方面都严格遵守总部的相关规定，并利用各种渠道充分反映四川市场的各种情况。因为信息量大了，总部对四川市场的感觉清晰了，也就很容易被我们的一些请求、解释所打动。市场发展的环境也就宽松了。 2.外部公关 一个驻外销售机构在一个新的省份开展工作难免会遇到各类问题。当你规模较小时，你可以不用理会方方面面的关系。但是当你的市场达到一定规模时，你会发现方方面面的问题就接锺而至了，这其实在目前的市场环境中再正常不过了。对此类工作的外部公关十分重要，不少驻外销售机构的最终垮塌往往缘于一些小的冲突，例如三株的常德事件甚至毁了整个三株。所以妥善处理外部关系不仅是维护市场利益，更是维护企业整体利益。 对例外事件处理的上策是事前预防。我们在四川市场前期积极参与了几次政 府组织的活动，不仅满足了活动者的要求，同时我们也获得了本省的一些荣誉称号，我们借机拍摄一些专题进行播放，建立起一种该企业在当地有一定背景的氛围。首先避免一些小冲突，另外我们选择了当地一位较有影响的人士做为我们全年的顾问，平时我们定期送上工资也不安排其做任何事情，当有一些较难办或是需要协调难度较大的事情时，我们就把“菩萨”搬出来，效果还的确不错。再次做为一个省级市场，我们率先聘用了自己的常年法律顾问，一方面对员工进行法制教育，另一方面遇到一些定向冲突，我们也积极拿起法律武器进行自我保护。 营造良好的市场外部环境的宗旨其实就是建立一个免受伤害，高效快速的市场反应部队，更好地为市场发展服务。 二、凝聚团结的开拓群体 正如我们在市场会议上常讲的：我们来自五湖四海，为了一个共同的目标遇到一起来了。面对来自五湖四海、不同年龄、不同经历、不同学历的群体，如何将大家凝成一股绳就显得十分重要了。我们曾经拥有一个令人羡慕的豪华团队，如今有机会遇在一起，很多人对我和金卫东还是充满了感激。我认为我们在以下几方面做的较好。 1.调整人员心态 不少人搞销售有误解，总认为上市场就是赚大钱，结果总是很失望。如果缺乏一个良好的心态，他也不可能在工作中十分投入。所以我们提出一个心态调整思路----一个年青人在一个企业上要能够得到以下三样中的一种即可继续工作，否则你应该选择辞职。三样东西即：赚钱、快乐、学习。你不赚钱，快乐也可；你不快乐，能够得到学习锻炼也可。所以在市场开拓初期，我们把快乐与学习做为我们的主要激励手段。我们搞“平民聚会”，我们组织各类学习，在艰苦的岁月中我们开心的度过，随之而来当然也应有了市场的发展，收入的增加……。 2.进行本地化改造 企业成熟的标志之一就是良好吸纳人才的机制。如果一个团队中有人对自己来自总部而洋洋得意，有人对自己来自本土招聘而郁郁寡欢，那么这样的团队很难发展壮大。我们从市场开拓初期就坚守一个信条：在四川办事处只有一种人----“特丰人”，而无“新疆人”、“四川人”之分。甚至我们开始刻意培育本土化人员，在我们本土招聘的队伍中后来有成为董事长秘书的，有成为湖北、甘肃、陕西等省级市场负责人的。到目前为止，四川办事处的本土化更是得到了发展。本土化改造对企业市场的整体推进是十分有帮助的，一个成功的全国性企业她的人才构成也一定是全国性的。 3.进行职业生涯设计 原先企业有些人将四川市场的团结视为拉帮结派，甚至认为后来一些省级市场负责人的提升与我和金卫东的提升有关。事后证明这种猜测是十分愚蠢的，我们认为一个企业发展浓缩在个体上就是个体的发展，个体不发展企业谈何发展。我在任期间的四川办事处十分注重年青人的培养，我经常讲：我的机会都是别人给的，所以我也要给别人的成功创造机会。我二十二、三就开始做部门负责，二十四、五开始负责回款三、五千万的市场，但是如今为何年青人始终出不了头？我认为企业用人不要只把人当螺丝钉，人的潜能是巨大的，要进行系统化的培养。在四川办事处我们培育年青的片区经理，然后提供大区给他们锻炼，有一些即使不很成熟的人我们也提到省中心任副职，总之是希望用个人的提升与发展带动企业的发展。 4.人情管理 我在《销售队伍管理：试试这一招》介绍了一个成功的案例，其实像这样的案例在四川办事处发生了许多。针对驻外人员多，人员来源构成复杂的现状，我们十分注重人与人之间感情的管理。在四川办事处你很难找到你不容我、我不容你的情况，大家相互鼓励、十分和睦，至今让我难以忘怀。 三、认识市场的发展规律 “凡事预则立，不预则废”是我的做事风格，市场是有自身发展规律的，认清市场现状你才好灵活的开展工作。同时为保证市场的稳健发展，对市场进行预防性管理十分必要，我只就其中的部分做法拿出来与大家交流。 1.分合之道 几年的市场管理中，我们经常会结合市场发展的状况对市场进行调整。为获得总部的资金支持，我们在市场初期进行了四川、重庆市场的分离管理；结合具体的人员情况，我们对个别县级市场进行了直管；在九八年发展较为顺利之时，我们又将全川划分为几个大区进行统一管理。可能正印证了那句古话：合久必分、分久必合。其实对市场的分合之道是合理配置市场各种资源，同时对人员进行培育防止长期久守某个市场产生的惰性。并且由于分合，使一部人对各个市场的情况都比较清楚，为预防市场突发事件及办事处主任的培养、筛选都是十分有利的。 2.奇正之道 兵法常言：以正合、以奇胜。市场要得以良好发展，掌握“奇胜”十分关键。我理解的“奇胜”也很简单----比对手想多一点；比对手做快一点；比对手做好一点。四川办事处管理的四年是遵循这个原则的四年，我们未曾因循守旧，而是锐意进取。我们的许多做法成为其它市场效仿的对象。尤其是在广告策划方面我们做得更细，其实这些成功的案例并无可彰显之处，只是在学习其它行业、其它对手过程中进行了善意的模仿，保持一颗对市场敏感的心态很好地去捕捉良好的市场机会。我们97年放弃了成都、重庆，选择地级市场做为突破口；98年我们重点主抓成都市场的建设；99**用四川卫视的一次促销机会，迅速在乡镇市场全面开花。“奇胜”在于市场管理者不能有一颗老化的心，不能有一种躺在成绩上吃老本的姿态。一个人也许很年青但心态很老，那么请他离开市场；但一个人也许有些年长但敏感依旧，那么请他来抓市场。 聊天一样与大家进行了一些交流，文章匆匆写出甚至未经整理和雕琢，但我想这也是我为什么喜欢在中国营销传播网上发表文章的初衷。我的文章不是用来教育人的，也不是用来显赫自己的，当然更不会索取稿费。我总是希望如果我杂乱的文章对你有所感触就已足够，因为我也是心怀感激在阅读每一篇对我有帮助的文章，我要感激作者的无私，因为他与我们共享成功与失败的滋味。
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