汪静波：颠覆性创业
“我认为做企业是跳高，要超越自己，而不是拳击手，要把别人打倒。这个行业如果只有诺亚，它就不是一个行业了。”刚刚参加完2011环球企业家高峰论坛的诺亚财富创始人兼CEO汪静波谈及她的企业经营之道时，如是感慨。
2010年10月份诺亚财富成功在美上市，让习惯于埋头做事业的汪静波，不得不走到聚光灯下;如同她六年前的那次决定性创业一样，多少有点“被逼”成分。 创业之初，她就决定要走一条完全颠覆行业模式的财富管理之路，她笃定客户对金融产品透明化的需求总有一天会被发现。以至于创业几年后在欧洲遇到独具特色的“西班牙梅尔卡多纳超市模式”时，汪静波认定，这就是自己要做的事。 对汪静波而言，所谓第三方理财，更多是市场给的定位，她更倾向于使用独立财富管理机构，而其更大的梦想在于——做基金中的基金;而她对风控的强调，更出乎记者意料之外。 “我是女性，我觉得第一是安全。”汪静波说。 追求透明化 《21世纪》：2007年开始，你对公司的定位从“金融业的携程”到“梅尔卡多纳超市”，变化的背后经历了怎样的战略调整? 汪静波：2008年全球金融危机，突然让所有人认识到财富管理行业的一个问题，如果你不懂，哪怕你是在百年老店买的产品，也可能让你倾家荡产。 创业之初，我就想尝试完全颠覆这个行业的模式。通过缩短我们的供应链，降低成本;因此，我们采取向供应商固定收费的模式，同时很清楚地告诉客户产品的意义、风险控制、产品筛选方式等，创造新的模式让客户慢慢理解你。 我在中欧商学院读书时，到西班牙接触到梅尔卡多纳超市，很震撼。在西班牙，这个超市的地方，家乐福、沃尔玛都没法进去，这个超市的矿泉水只卖一种，同时，矿泉水上贴的商标会告诉顾客水中矿物质含量比例是多少。 这表明什么?贵族会越来越喜欢透明的，而且真的被检验过的、全面的质量控制。我觉得财富管理就应该这么做。我希望我的客户去其他银行购买产品，可以带着我们的理财师帮助检验一下它是不是真的有含金量?这是未来的趋势。 我觉得我们很幸运。如果十年一个周期，我们都没有机会成长，现在是三年就可能两个周期，市场大涨大跌，在这个过程中客户学会了理解风险，他看到我们是很诚信的，而且我们给他揭示的风险都发生了，所以愿意继续信任我们。这算是变化背后的故事吧。 《21世纪》：过去几年，诺亚财富从较为单一的阳光私募到后来的固定收益、阳光私募和私募股权等四条产品线并进，这种变化又意味着什么? 汪静波：产品的改变，不是价值观的改变，而是市场在改变。 比如，2005年-2007年我们认为是一个大牛市，所以建议客户可以比较多地配置在股市上，就会看到比较多的阳光私募。但是后来发现阳光私募有一些硬伤，当时不是太成熟，所以慢慢退出了一些。 发行PE产品是看到趋势。第一，PE是中国现在资产有效配置的方式，把钱交给懂的人，懂的人把它投给优秀公司，这代表发展方向;第二，行业排名前十的PE，全是从海外归来的，已经完成了原始积累，他们很明白“用别人的钱就应100%讲信用”，所以我们觉得这个市场相对比较干净，而且人的层次比较高。 价值观上，我们始终没有改变，从出生第一天就强调产品设计、风险控制。坚持风险控制，产品筛选，这是公司的核心竞争力。很多信托问为什么诺亚的风险控制比信托还严?因为这是我们的理念。我的理想是，即便所有的银行资产都出现问题，我们给客户筛选的配置仍可以保护资产安全。 FOF梦想 《21世纪》：参与PE募集的过程中，要进行充分的尽职调查，这可能会引来新的质疑，比如你们是不是开始更多地承担起投行的角色? 汪静波：第一，我们当然要做尽调，做任何项目，我觉得这个行业是不一样的。第二，我们从来没有参与过基金管理，因为我们不是GP，我们也不决策。 《21世纪》：目前国内的PE产品基本上存续期在5-7年，短期内不会看到太多风险，但是从中长期看，如果未来五年中国经济一旦处于一个向下的周期，那么有可能面临一个系统性风险，你怎么防范未来的不确定性风险? 汪静波：关键看你选择什么样的投资人。鼎晖的一位朋友曾对我说过，会买的不如会卖的，他永远不会卖到最高点，他看的是公司的增长空间，即通过增长可获得应该有的收益，这样即便二级市场长期下跌也能给投资人带来收益。我认为，优秀的基金管理人会在周期中胜出。 所以要有两个筛选，产品的筛选与合格投资人的筛选，这个是很关键的。诺亚做的PE产品全部都是千万级的，很多是9-10年才到期，客户主要是企业家，或是公司被PE投过完成上市的企业家，或是正在谋求上市的企业家，或者是想转型的企业家。 在这个领域，客户几乎没有白领投资者。我们经常劝人家不要投，我非常反对那种二三百万的银行理财来做PE，而希望投资人必须有一定资产积累。每次我们都强调，产品不保本，可能会出现血本无归的风险;PE投资是J型曲线，你一投就是亏，亏四五年后才会开始赚钱，而且没有流动性，你要忍耐。 《21世纪》：你认为诺亚本身是一个大的“基金中的基金”(FOF)么? 汪静波：其实是这样的。以前是我帮你配置了5个产品，现在的概念就变成了我还是帮你配5个产品，但是我整体帮你配置，你只要理解我的配置观就可以了。这是一脉相承的，你可以说诺亚就是一个大的FOF。 做FOF是我们的梦想。诺亚的整体核心竞争力就是筛选基金管理人，我们整个研究团队、数据分析都是为了筛选基金管理人而配置的。 合伙人机制 《21世纪》：从企业管理的角度看，2008年开始，诺亚分公司、客户数量、资产规模、理财师人数，都处于高速增长的状态。你的管理方式有变化么? 汪静波：管理上我们还是比较追求完美的。每开一个分公司，两年内要做到单店盈利，这是我们的目标，也是我们的基本要求，否则做再大也没有意义，而且团队也不会成长，团队在一个业绩不好的公司里感受不到动力。 发展过程中，我觉得管理的挑战比较大，从以前完全的矩阵扁平化管理调整到现在的区域化管理，我们发现区域化可能会更深度地理解当地客户的需求，通过大区的方式再来做管理，我们也在学习中。 《21世纪》：管理上的另一个困境是，一个公司在高速扩张时，可能给人提供很多机会，队伍相对比较稳定，但是一旦慢下来是否员工的流失率也会变高? 汪静波：任何一个行业都会面对这个问题，我们试图去培养一种文化和梦想，我们正在做一个改变行业的有意义的事，还是会有很多年轻人会被激发的。 第二，要在机制上建立一种大家是合伙人、我们在一起做事业的机制。诺亚20%的人都拥有公司股票或股票期权，我们也初步建立起合伙人文化。